Blog

Wil jij iedere maand geïnspireerd worden?
Meld je aan voor onze nieuwsbrief en ontvang iedere maand relevante artikelen, nuttige tips, leuke testjes en onderzoeken, inspirerende quotes en meer.

Ja, inspireer mij!

Principieel onderhandelen: allebei krijgen wat je wilt in 4 stappen

Hoe krijg je wat je wilt en houd je de onderlinge relatie goed? De bekende Harvard-methode van principieel onderhandelen maakt van je onderhandeling een gesprek, waarbij iedereen zich na afloop goed voelt. De nadruk van deze methode ligt namelijk op het vinden van gemeenschappelijke belangen, het bedenken van oplossingen die een win/win-situatie opleveren, met toetsing aan redelijke, objectieve normen. Probeer het zelf en pas de vier spelregels van principieel onderhandelen toe.

Principieel onderhandelen

Principieel onderhandelen is anders dan de gangbare methode van positioneel onderhandelen. Bij positioneel onderhandelen neem je een onderhandelingspositie in en wil je met argumenten, vriendelijkheid, dominantie of zelfs met koppigheid zoveel mogelijk voor jezelf binnenslepen. Bij principieel onderhandelen zie je de andere partij niet als tegenstander, maar als medestander. Je wilt samen op vriendelijke wijze jullie ‘probleem’ oplossen. Je wilt tot een verstandig besluit komen, waar beide partijen blij van worden.

Spelregel 1: Scheid de mensen van het probleem

Zoveel mensen, zoveel zienswijzen, emoties en manieren van communiceren. Je onderhandelingspartner kan onverwachte kanten van zichzelf laten zien. Laat je echter nooit verleiden om op de man te spelen, maar concentreer je op de inhoud van jullie gezamenlijke probleem. Signaleer als er emoties zijn en bespreek ze om de lucht te klaren. Luister actief en laat blijken dat je hoort wat je gesprekspartner zegt. Spreek duidelijk en met een helder doel voor ogen. Houd ook zelf je emoties onder controle.

Spelregel 2: Richt je op belangen, niet op posities

Mensen zeggen niet altijd wat ze bedoelen. Neem niet genoegen met de onderhandelingspositie die je gesprekspartner inneemt, maar probeer de achterliggende belangen te begrijpen. Vraag naar het waarom van zijn eis of keuze. Wie weet zijn de achterliggende belangen helemaal niet zo strijdig met die van jou. Of is een compromis op de redenen achter de eis veel makkelijker te bereiken.

Spelregel 3: Zoek naar oplossingen in wederzijds belang

Voorbereiding is alles. Tijdens het onderhandelingsgesprek is het onder druk lastig nieuwe oplossingen te bedenken en de juiste beslissing te nemen. Zorg dat je ruime tijd van tevoren een reeks aan creatieve oplossingen bedenkt. Oplossingen die de gezamenlijke (achterliggende) belangen versterken en de individuele belangen dichter bij elkaar brengen. Zorg ook dat je een ‘BAZO’ hebt: het Beste Alternatief Zonder Overeenkomst. Dit is je minimumlimiet. Ieder voorstel kun je tegen deze BAZO aanhouden. Je staat sterker in je schoenen als je weet wat je alternatief is als je er met onderhandelen niet uitkomt.

Spelregel 4: Zet de oplossing af tegen redelijke, objectieve criteria

Als onderhandelaars vasthouden aan hun eigen positie, kom je niet verder. Vervang doelloze vechtlust en koppigheid voor principieel onderhandelen. Je zoekt naar een objectieve - en als redelijk beschouwde - norm, die voor beide partijen acceptabel is. Als je samen zoekt naar redelijke criteria en de oplossing die daarbij past, hoeft geen van de partijen aan de ander toe te geven. De ene partij stelt een hoge prijs, de andere partij wil een lage prijs betalen. Welk criterium helpt een redelijke prijs te bepalen? Samen concludeer je dat de huidige marktwaarde leidend is. Wetenschappelijk onderzoek, precedenten, gewoonten in de bedrijfstak zijn andere voorbeelden van redelijke, objectieve criteria.

Meer weten over principieel onderhandelen?

Bovenstaande Harvard-methode van principieel onderhandelen is uitgebreid beschreven in het boek ‘Excellent onderhandelen’ van Roger Fisher en William Ury. Robert Bordone, onderhandelingsexpert, verbonden aan de Universiteit van Harvard, geeft een exclusieve masterclass bij Schouten en Nelissen over dit onderwerp.

Masterclass Negotiation skills

Get inspired!

Wil jij groeien in je werk? Meer uit jezelf halen, en uit anderen? Slimmer samenwerken met je collega's? Wij prikkelen je graag. Laat je e-mailadres achter en ontvang relevante artikelen, nuttige tips, leuke testjes en onderzoeken, inspirerende quotes en meer.

Ja, inspireer mij

Lees verder

Wat heeft agile werken ons gebracht?

Innovatie en verandering zijn de sleutelwoorden voor de winnaars van morgen. Om voorop te blijven lopen, moeten organisaties wendbaar zijn. Agile werken is daarvoor een effectieve en efficiënte werkvorm. Er zijn inmiddels veel ‘lessons learned’ over agile werken. Wat werkt wel en wat werkt niet? Op vrijdagmiddag 6 april organiseert Schouten & Nelissen hierover een gratis masterclass met agile-expert Peter Stoppelenburg, een ervaringsdeskundige van ING en organisatieadviseur Jan-Dirk den Breejen. We geven vast een voorproefje van de agile transformatie die ING doorliep.

Innoveren met agile werken bij de ING

In Amsterdam Zuidoost is het hoofdkantoor van ING volledig op agile werken ingericht. Het team van Adine Wempe-Kalff, Tribe Leader Hypotheken Service, omarmde de agile-/scrummethode. Adine: “ING veranderde in korte tijd van een klassieke hiërarchische organisatie naar een flexibele klantgerichte netwerkorganisatie. Kleine, multidisciplinaire en zelfsturende teams ontwikkelen producten en diensten. Bij ING heten die teams ‘squads’. Tijdens het ontwikkelingsproces evalueert een squad tussentijds. En daar waar nodig sturen de squadleden bij.”

Muren wegbreken

Bij de agile manier van werken, past een open werkomgeving. Een omgeving waarin medewerkers elkaar ontmoeten en inspiratie opdoen. “We lieten daarom letterlijk de muren tussen afdelingen wegbreken”, vertelt Adine. “Zo ontstond een platte organisatie waarbinnen snel geschakeld kan worden en de lijnen kort zijn.”

The A-teams

Er zijn totaal ca. 350 squads. Iedere squad bestaat uit 7 tot 9 personen. Zij ontwikkelen producten en diensten die erop gericht zijn om klanten gemakkelijk hun bankzaken te laten doen. Een squad heeft eigenlijk wat weg van the A-team. Adine lachend: “Het is inderdaad een zeer doelgericht team, waarin elk specialisme vertegenwoordigd is. Plezier staat voorop om het gezamenlijke doel, een unieke klantervaring, te halen.”

Experimenteren met de klant

De squads schakelen rechtstreeks met klanten. Zij nemen de klantfeedback continu mee in de ontwikkeling van diensten. Zo blijft een product of dienst aansluiten aan de snel veranderende wensen van klanten. De voordelen zijn volgens Adine heel concreet: “Het mes van deze ontwikkelmethode snijdt aan twee kanten. Enerzijds bedenken commerciële mensen geen design meer dat niet te maken is. Anderzijds maken engineers geen producten meer die niet aan verwachtingen van de klant voldoen.”

Meer budget bij bewezen succes

“De squads krijgen budget en andere benodigde middelen als ze het succes bij de klant kunnen bewijzen. Dat zorgt voor realistische plannen en voorkomt verspilling. Lean werken. Ook equiperen we de squad-teams met een goede ICT-infrastructuur en zorgen we voor extra scholing gericht op customer experience.”

Zichtbaar meer werkplezier

Werkplezier is heel belangrijk voor optimale prestaties. ‘Work hard and play hard’ zoals Adine het noemt. “Plezier in je werk hebben, is belangrijk. We matchen daarom taken aan mensen, zodat de teamtaak echt bij de persoon past. Verder is het belangrijk dat een expert past in het team qua persoonlijkheid.”

Collectieve verantwoordelijkheid

Er is door deze nieuwe manier van werken een sterk collectief verantwoordelijkheidsgevoel. Adine: “Als een collega niet snel genoeg kan gaan, helpen de squad-collega’s hem spontaan. Qua competenties zien we een bijzondere combinatie. De ontwikkeling van het specialisme neemt toe en de diversiteit aan competenties ook!”

Aansturing en coaching

Voor leidinggevende functies heeft ING leiders benoemd die werken volgens het agile-principe, vertelt Adine. “Onze leiders benutten actief de ‘wisdom of the crowd’ . Zij nemen besluiten op basis van wat de experts van de squads hen daarover adviseren. Om het groepsproces binnen de squads te verbeteren, werken we met agile coaches, niet met managers.”

Marktplaats van projecttaken

Voor werknemers betekent de Agile way of working een flinke ommezwaai. Medewerkers maken geen deel meer uit van een statische afdeling. Ze gaan van squad naar squad om zo aan steeds andere projectopdrachten te werken. Maar Adine benadrukt dat de geluiden erg positief zijn: “Doen waar je goed in bent en wat goed bij je past, maakt dat je met nog meer plezier naar je werk gaat.”

Gratis Masterclass Agile Leadership

Op vrijdagmiddag 6 april is er een gratis Masterclass Agile Leadership bij Schouten & Nelissen in Zaltbommel. Onder leiding van agile expert Peter Stoppelenburg zetten we de ervaringen van diverse organisaties op een rijtje. Wat heeft een organisatie nodig om agile te kunnen opereren? In de pauze en bij de netwerkborrel zijn de experts ook aanwezig om jouw specifieke vragen te beantwoorden.

Masterclass Agile Leaderschip

Get inspired!

Wil jij groeien in je werk? Meer uit jezelf halen, en uit anderen? Slimmer samenwerken met je collega's? Wij prikkelen je graag. Laat je e-mailadres achter en ontvang relevante artikelen, nuttige tips, leuke testjes en onderzoeken, inspirerende quotes en meer.

Ja, inspireer mij!

Lees verder

Zo kun je als leidinggevende zelfregie stimuleren

Werknemers die zelfregie nemen in het werk, benutten hun kracht optimaal en presteren beter. 4 gouden tips voor managers en leidinggevenden, die zelfregie willen ondersteunen.

Get inspired!

Wil jij groeien in je werk? Meer uit jezelf halen, en uit anderen? Slimmer samenwerken met je collega's? Wij prikkelen je graag. Laat je e-mailadres achter en ontvang relevante artikelen, nuttige tips, leuke testjes en onderzoeken, inspirerende quotes en meer.

Ja, inspireer mij

Lees verder

Leidinggevende, zo oogst je het goud in je team

De kracht en potentie van je teamleden is goud waard. Dat goud ligt voor het oprapen als je de mogelijkheden van je teamleden kunt zien. In plaats van hun onmogelijkheden. Bestsellerauteur Joost Crasborn beschrijft hoe je dat doet in zijn boek ‘HOE coach ik mijn team?’

Als leidinggevende ben je meestal goed in nog be­ter maken van wat er al is. Je bent niet snel tevre­den. Het kan altijd beter en jij ziet de mogelijkheden daartoe. Als onderliggende drijfveer is dat pri­ma, zolang je maar beseft dat teamleden die mogelijkheden ook zien en het er juist om gaat dat ze de ruimte krijgen om zelf successen te behalen.

Waar loopt jouw team warm voor?

Mensen zijn van nature gemotiveerd om dingen te doen waar hun hart naar uitgaat. Al zijn er altijd wel mensen die niks willen en nergens zin in hebben. Je hebt echter meer aan een manier van kijken en handelen die uitgaat van de potentie in mensen.

Als je vanuit dit principe vertrekt, ga je op zoek naar de drijfveren en reeds aanwezige capaciteiten. Je bent benieuwd waarvoor het team warm loopt of welke belemmeringen de motivatie laten verdwijnen.

Uitgaan van wat wél kan

Je onderscheidt je als je kwaliteiten en ontwikkelin­gen feilloos weet te signaleren en benoemen. Uit­gaan van wat er wel is en wat het team wel kan, ge­nereert namelijk zelfvertrouwen en geeft de team­leden de kracht om vanuit hun eigen authenticiteit en mogelijkheden verdere stappen te zetten.

Zelfs als die kwaliteit eenmalig of slechts zelden waar­neembaar is, verdient ze erkenning. Puur omdat ze er is. Deze kwaliteiten kunnen zich op allerlei terrei­nen manifesteren. Vaak heel subtiel en tussen de re­gels door van wat echt gezegd wordt.

Je ‘gouddetector’ ontwikkelen

Iedere leidinggevende teamcoach zou deze ‘goudde­tector’ of opmerkzaamheid bij zichzelf moeten ontwikkelen. Daardoor zie je aanknopingspunten voor verandering. Let eens op de manier waarop teamleden omgaan met een zwakte, valkuil of saboteur. Juist daarin kun je vaak kwaliteiten en ontwikkelingen zien die je positief kunt waarderen.

Je houding, intenties, waarnemingen en reacties zijn dus primair gericht op wat er al wél is én op verschui­vingen in een gewenste richting. Je richt je op veran­dering – hoe klein ook – in de overtuiging, beleving en het gedrag van het team en het effect daarvan.

Als je een positieve verwachting hebt van je team, creëer je daarmee tot op zekere hoogte ook een self­fulfilling prophecy. Als jij vertrouwen en positieve verwachtingen uitstraalt, gaat het team zich ernaar gedragen en neemt de kans op betere prestaties toe.

Oogsten is je richten op potentieel

Samen werken is samen leren. Om een ervaring tot een leerervaring te maken is samen evalueren, en vooral oogsten, cruciaal. Ik kan niet genoeg het be­lang benadrukken van stilstaan bij, reflecteren op en het oogsten van successen en positieve uitzonderin­gen.

Blijf doorvragen en feestend samenvatten: Wat is er wel anders gegaan? En wat nog meer? Ervaar jullie successen, toon ze elkaar en geniet er samen van. Laat ze doordringen!

Wat doe je met missers?

Knelpunten en problemen neem je natuurlijk ook serieus, want ook daar valt veel van te leren. Ze zijn een signaal van wat beter kan of moet! Hoe en waarop je dan je aandacht richt, is dan wel cruci­aal.

Verval niet in een veroordelende, oorzaak-ana­lyserende houding, maar richt je met elkaar op de toekomst. Hoe zou de situatie eruitzien als het pro­bleem er niet meer is? Wat draagt daaraan bij? Wel­ke vaardigheden, overtuigingen en strategieën zou­den wél leiden tot het gewenste resultaat?

Vragen om je team te helpen hun eigen positieve aandeel (het goud) te laten zien

  • Welke successen zijn geboekt en wat precies is anders gegaan dan voorheen (effect)?
  • Wat was jullie aandeel (anders doen, den­ken en voelen)?
  • Hoe hebben jullie aandacht gegeven aan dit succes en hebben jullie ervan genoten?
  • Wat is jullie mooiste succes?
  • Wat is het belangrijkste dat het jullie heeft opgeleverd en wat nemen jullie hiervan mee voor de toekomst?
  • Welke missers en welke leerervaring heb­ben jullie eruit kunnen halen?
  • Wat hebben jullie wél al bereikt?
  • Wanneer lukte het wel en wat was jullie aandeel daarin?
  • Wat waarderen anderen in jullie?
  • Welke kwaliteiten en krachten hebben jullie het afgelopen kwartier laten zien?
  • Wanneer is het probleem er niet, en wat is daarin jullie aandeel?
  • Waar krijgen jullie energie van?
  • Wanneer zijn jullie op je best?
  • Wanneer hebben jullie topervaringen?
  • Oké, het viel tegen, maar welke kwaliteiten hebben jullie wél laten zien?

Dit stukje komt uit het boek Hoe coach ik mijn team? van bestsellerauteur Joost Crasborn dat verscheen bij onze uitgeverij THEMA.

Haal het beste uit jouw team

Wil je de perfomance en effectiviteit van je team vergroten? In de training Leiderschap en teamcoaching leer je hoe je je team continu blijft ontwikkelen. En wat jouw rol daarin in.

Get inspired!

Wil jij groeien in je werk? Meer uit jezelf halen, en uit anderen? Slimmer samenwerken met je collega's? Wij prikkelen je graag. Laat je e-mailadres achter en ontvang relevante artikelen, nuttige tips, leuke testjes en onderzoeken, inspirerende quotes en meer.

Ja, inspireer mij

Lees verder

Muiterij als hoger doel van de leidinggevende

Tegenspraak en conflict worden vaak gemeden en afgesneden. Tegen beter weten in, weet Janneke Schenning, Directeur Schouten University of Applied Sciences. In dit blog vertelt ze waarom tegenspraak goud waard is en hoe je dit stimuleert als leidinggevende.

Tegen hem kan echt alles worden gezegd. Sterker nog, hij houdt van tegengas. Want hij weet, daar wordt hij beter van. Hij is een leider van deze tijd. Maar toch, tijdens het overleg stak Madeleine met precisie een naald in de ballon die Verbeterplan 2017 heette. Madeleine toonde haarfijn aan waarom het écht geen verbetering is; sterker nog, het is een enorm risicovolle wijziging. Hij snoert Madeleine echter meteen de mond met de opmerking ‘Aan angsthazen hebben we hier niets’ en gaat door naar het volgende onderwerp.

Tegenspraak is goud waard

Montesquieu wist het al, macht behoeft tegenmacht. Wij weten het ook al lang. Wat maakt het dan toch zo moeilijk om tegenspraak te stimuleren? Tijdens het werken aan het boek Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep viel in de bijdragen van veel auteurs één trend op.

We zijn in organisaties dringend op zoek naar die eigenzinnige, zelfsturende, actieve, ondernemende en onderzoekende medewerker. De medewerker die het heft in eigen handen neemt, die zich autonoom gedraagt en daarmee het beste aan de organisatie geeft van wat hij heeft, namelijk zichzelf. Want diversiteit, authenticiteit, eigen regie en dus ook tegenspraak brengen het geheel verder, zo blijkt uit talloze studies.

Het levert wendbaarheid, creativiteit en innovatievermogen op. Bovendien vaart de medewerker er wel bij, zo laten tal van publicaties zien uit de stroming van de positieve psychologie. Dat ‘jezelf zijn’ in een organisatie blijkt echter nog niet zo eenvoudig en het stimuleren daarvan al helemaal niet. Er zijn tal van voorbeelden van worstelende organisaties en leiders die het ‘jezelf kunnen zijn’ willen stimuleren, maar niet weten hoe - laat staan dat zij dit voldoende benutten.

Tegenspraak en conflict worden vaak gemeden en afgesneden tegen beter weten in, net als in het bovenstaande voorbeeld.

Weg met de eenheidsworst

Wat valt er te leren uit al die pogingen om te stimuleren dat medewerkers niet alleen een deel van zichzelf, maar zichzelf helemaal geven? Allereerst dat we vaak van alles doen om ‘eenheidsworst’ van onze leerlingen, studenten en medewerkers te maken. We leren hen zich te conformeren, maar veel te weinig het non-conformeren. Is het kwaad dan al geschied? Is er niets meer aan te doen?

In Harvard Business Review verscheen eind 2016 het artikel ‘Rebel Talent. If you want engaged employees, let them break rules and be themselves. We’ll show you how’ van Francesca Gino. Hierin besteedt zij uitgebreid aandacht aan organisaties die erin slagen betrokkenheid onder medewerkers te stimuleren. Dit maakt deze organisaties competitiever.

Hoe kun je niet-aanpassen promoten? Francesca Gino onderscheidt 6 stappen:

  • Geef medewerkers mogelijkheden zichzelf te zijn
  • Moedig medewerkers aan hun persoonlijke kwaliteiten in te zetten
  • Stel de status quo ter discussie en moedig medewerkers aan dit ook te doen
  • Creëer uitdagende ervaringen
  • Bevorder bredere perspectieven
  • Moedig afwijkende perspectieven aan

Authentiek en afwijkend

Hier is een belangrijke taak weggelegd voor onze leiders. Voor hen geldt dat openheid niet het einde is, maar het begin. Werken aan transparantie en vertrouwen in alledaagse interactie met collega’s werpt vruchten af. Bezig voorbeeldgedrag en stimuleer authenticiteit en afwijkende meningen. En ja, leer ook te incasseren. Want tegenspraak is niet altijd leuk, maar wel zinvol. Het vraagt moed en vaardigheid om tegenspraak te stimuleren. Het helpt om dit te zien als ‘samen denken’.

Een goed startpunt voor leiderschapsontwikkeling in je organisatie: stimuleer de muiterij!

Dit artikel is eerder gepubliceerd in het vakblad O&O.

Get inspired!

Wil jij groeien in je werk? Meer uit jezelf halen, en uit anderen? Slimmer samenwerken met je collega's? Wij prikkelen je graag. Laat je e-mailadres achter en ontvang relevante artikelen, nuttige tips, leuke testjes en onderzoeken, inspirerende quotes en meer.

Ja, inspireer mij

Lees verder

4 beginnersfouten die je niet wil maken als prille leidinggevende

Weinig mensen hebben leidinggeven van nature in zich. Het is een vak dat je je eigen moet maken. De switch van professional naar leidinggevende gaat dan ook niet over één nacht ijs. Om je een valse start te besparen, zetten wij de meest voorkomende beginnersfouten op een rijtje.

#1. In de expert-modus blijven hangen

Of het leidinggeven nou toevallig op je pad is gekomen. Of dat je er hard voor hebt geknokt om daar te komen. Je bent als ‘ex-professional’ waarschijnlijk gekozen als leidinggevende omdat je goed bent in je vak. Dat werkt in je voordeel, maar pas op dat je niet in de expert-modus blijft hangen.

Je moet het niet automatisch beter willen weten dan je medewerker. Stel veel liever vragen, dan dat je vertelt hoe het wél moet. En accepteer dat mensen in hun werk andere drijfveren kunnen hebben dan jij. Er zijn tenslotte meerdere wegen die naar Rome leiden.

#2. Geen keuzes durven maken

Misschien herken je het zelf ook wel: veel managers en leidinggevenden beginnen als ‘meewerkend voorman’, coördinator of plaatsvervanger. Een deel van de taken die je had blijven dan vaak onder je hoede, omdat jij het nou eenmaal deed.

De verleiding is dan groot om ’s avonds thuis je laptop nog open te klappen, zodat je eindelijk deze taken kan afvinken zonder dat je gestoord wordt door je medewerkers.

Maar die medewerker die jou komt storen: dát is nu je werk! Zorg dus dat je deze extra taken wegdelegeert. Durf te kiezen wat je doet en dus ook wat je niet doet. Je kunt beter veertig uur werken aan de belangrijkste dingen. Dan zestig tot tachtig uur aan alles wat er op je pad komt.

#3. De allemansvriend zijn

Als manager heb je een andere positie dan als collega. Vrienden maken (en houden) op je afdeling is prima, maar te sterke persoonlijke banden maken sommige beslissingen moeilijker. Als je in een collega-rol blijft zitten, win je het gezag niet.

Zorg dus dat je persoonlijk blijft, maar houd ook een zekere afstand. Ga bijvoorbeeld niet altijd mee met de lunch. Je moet je mensen ook de gelegenheid kunnen geven om dingen met elkaar te bespreken, zonder het luisterend oor van ‘de baas’.

Bovendien zal je als manager soms maatregelen moeten nemen die niet populair zijn. Accepteer dus dat je als manager soms impopulair bent.

#4. Perfect willen zijn

Je voelt je vereerd dat jij als uitblinker de kar mag trekken. Dit zorgt voor extra druk op de ketel. Je wil tenslotte de verwachtingen waarmaken en niet afgaan. Mensen met een perfectionistische instelling lopen meer risico op een burn-out dan anderen, doordat ze gefrustreerd raken op het moment dat ze een fout maken.

Maar fouten maakt nu eenmaal iedereen. Dat is maar goed ook, want leren van je missers maakt je sterker. Fouten maken is namelijk noodzakelijk wil je verder komen in het leven. Als je nooit valt, ga je nooit letten op de kuilen in de weg. Van deze 4 valkuilen voor beginnende leidinggevenden ben jij je nu in ieder geval bewust.

Leidinggeven kun je leren

Als beginnend leidinggeven loop je tegen veel vragen aan. Hoe kun je medewerkers het beste aansturen en aanspreken? Wat is de beste aanpak in welke situatie? Wat verwacht het team en het management van jou?

Deze en meer vragen komen aan bod in de training Beginnen met leidinggeven. Je ontwikkelt alle vaardigheden die je als leidinggevende moet hebben en staat daardoor steviger in je schoenen.

Meerdere prille leidinggevenden in jouw organisatie? Denk dan eens aan de training Beginnen met leidinggeven Incompany bij jou op locatie.

Get inspired!

Wil jij groeien in je werk? Meer uit jezelf halen, en uit anderen? Slimmer samenwerken met je collega's? Wij prikkelen je graag. Laat je e-mailadres achter en ontvang relevante artikelen, nuttige tips, leuke testjes en onderzoeken, inspirerende quotes en meer.

Ja, inspireer mij

Lees verder

Ben de Backker over de Master Kwalititeitsmanagement

Als je nieuwe verantwoordelijkheden krijgt moet je je inwerken. Je leest je in en laat je bijpraten. Levert dat onvoldoende op? Dan volg je een cursus of training. Of je pakt het nóg steviger aan, zoals Ben de Backker (61). Hij volgde de Master Kwaliteitsmanagement.

Toen Ben als kwaliteitsmanager van Atos verantwoordelijk werd voor een divisie, kreeg hij behoefte aan meer kennis. Hij besloot zich in te schrijven voor een volwaardige masteropleiding met het accent op toegepaste wetenschap. Qua niveau vergelijkbaar met een universitaire of hbo-studie. Doorlooptijd: 2,5 tot 5 jaar. Ben slaagde met vlag en wimpel en mag nu de mastertitel MKM voeren.

Diepgang

‘Ik werk sinds 2000 op het terrein van kwaliteitsmanagement bij IT-dienstverlener Atos. Dit betekent dat ik Atos help om haar doelen te realiseren en de IT-diensten te leveren volgens de afspraken die ze met de klant heeft gemaakt. En deze waar mogelijk te verbeteren. Zes jaar geleden werd ik verantwoordelijk voor kwaliteitsmanagement in de divisie Infrastructure & Data Management van Benelux & The Nordics. Ik kreeg nieuwe taken die het noodzakelijk maakten dat ik weer ging studeren.’

Ontbrekende kennis verwerven

‘Een voorbeeld van zo’n nieuwe taak: we moesten op grond van onze halfjaarlijkse klanttevredenheidsmeting besluiten wat we dienden te verbeteren in onze dienstverlening. Een proces van meten en verbeteren waarvoor ik verantwoordelijk werd. Maar om te bepalen wélke verbeteringen nodig waren, moest ik de theorieën en concepten kennen die aan procesverbetering ten grondslag lagen. Die kennis had ik onvoldoende. Dit is een van de nieuwe taken die mij inspireerden om weer te gaan studeren.

Ik zocht een opleiding waar ik de ontbrekende kennis kon verwerven. Dat werd aanvankelijk een van de modules van de Master Kwaliteitsmanagement. Toen bleek hoe goed deze aansloot bij mijn behoefte, heb ik later ook de andere modules gevolgd.’

Preferred supplier

‘Ik besloot deze master te volgen bij Schouten & Nelissen. Voor mij was dat een logische keuze omdat dit een preferred supplier van Atos is. Maar ook omdat de Master Kwaliteitsmanagement alleen bij deze opleider zes modules telt. Nergens anders is deze studie zo uitgebreid. Overigens volgde ik eerder al vier of vijf opleidingen voor andere kennisgebieden bij Schouten & Nelissen. Telkens tot mijn volle tevredenheid.

De modules in mijn masterstudie behandelden een breed palet aan onderwerpen die voor de nodige verdieping zorgden. Aan het eind van elke module was er niet alleen een tentamen maar schreven we ook een of twee ‘papers’. Ik vond die papers’ een goede voorbereiding op de thesis die we ter afsluiting van de masteropleiding moesten opleveren.’

Eigen praktijkvoorbeelden

‘Tijdens de opleiding kregen we verschillende lesvormen aangeboden. Variërend van klassikale colleges en discussiegroepen tot oefengroepen en rollenspellen. Vaak werkte ik samen met medestudenten. Inspirerend en leerzaam!

Kenmerkend was dat we eigen praktijkvoorbeelden mochten inbrengen. Als voorbereiding op de colleges kregen we, vertaald naar mijn bedrijf, bijvoorbeeld de volgende vragen: Wat is de positie van Atos volgens het Nederlandse INK-model? Hoe kunnen we de factoren in kaart brengen die de kwaliteit van onze dienstverlening het meest negatief beïnvloeden? In welke mate doet Atos aan maatschappelijk verantwoord ondernemen?’

Waardevolle colleges

‘Ik vond de colleges over klanttevredenheid en de achterliggende theorie waardevol. Ik heb veel geleerd over het opzetten en uitvoeren van een onderzoek, het bepalen van een steekproefgrootte en het analyseren van de resultaten. En natuurlijk over de rol van de statistiek bij klanttevredenheidsmetingen. Ik kon deze kennis goed gebruiken bij het schrijven van mijn thesis, maar natuurlijk vooral bij mijn activiteiten voor Atos.’

Thesis als sluitstuk van de master

‘Elke student sluit zijn of haar masteropleiding af met een thesis. Dat is een proefschrift over een praktijksituatie in de eigen organisatie op basis van wat hij of zij heeft geleerd tijdens de studie.

De vraagstelling van mijn thesis luidde: ‘Welke factoren hebben een positieve invloed op de klanttevredenheid?’ Ik wilde deze vraag beantwoorden voor de klanten van Atos in Nederland. Met een focus op de opdrachtgevers bij onze klanten die verantwoordelijk zijn voor een servicecontract met Atos. Dit is ook de doelgroep van onze klanttevredenheidsmeting. Ik heb dit afgestemd met de manager binnen Atos die klanttevredenheid in zijn portefeuille heeft. Hij was enthousiast en direct bereid om de vervolgstappen van het onderzoek met hem bespreken.’

Bijdragen aan effectiviteit van eigen organisatie

‘Het onderzoek resulteerde in een aantal belangrijke conclusies. Deze bleken later volledig in lijn te zijn met de informatie in de kwaliteitssystemen die wereldwijd door Atos worden gebruikt. Het was voor mij belangrijk om vast te stellen dat de situatie in Nederland niet afwijkt van de generieke ideeën binnen Atos over klanttevredenheid. Voor buitenstaanders is het belang van deze uitkomst wellicht niet meteen duidelijk, maar voor Atos betekent dit dat onder andere de training van onze Nederlandse klantenteams kan worden gebaseerd op de corporate informatie. Anders dan we vaak op het eerste gezicht denken hoeven we die informatie en verbeterinitiatieven dus niet aan te passen aan de Nederlandse situatie. Voor Atos is dat belangrijk; zo draagt mijn onderzoek bij aan de effectiviteit en efficiëntie van mijn eigen organisatie.’

Overleg met mijn vrouw

‘De studiebelasting van de Master Kwaliteitsmanagement is zestien uur per week. Vier uur college en twaalf uur studie. Ik studeerde ‘s avonds en in het weekend, maar er waren ook studenten die hun ‘huiswerk’ geheel of gedeeltelijk onder werktijd konden doen. In mijn geval trok de studie een behoorlijke wissel op mijn privéleven. Dat werd tijdens de eerste module al snel duidelijk. Voorafgaand aan mijn besluit om de volgende modules te volgen, heb ik overlegd met mijn vrouw zodat ik me door haar gesteund wist.’

Deskundige gesprekspartner

‘De Master Kwaliteitsmanagement heeft mijn kennis over kwaliteitsmanagement vergroot. In combinatie met mijn zeventien jaar ervaring in een internationaal dynamisch bedrijf, voel ik me zelfverzekerd en benader ik vraagstukken vanuit een breder kader. Als het over veranderen en verbeteren van processen gaat, ben ik een deskundiger gesprekspartner geworden. Op dat terrein heb ik echt kennis toegevoegd aan Atos. Ik kijk dan ook met plezier terug op de opleiding.’

Master Kwaliteitsmanagement, iets voor jou?

Ben je ook op zoek naar een verdieping in kwaliteitsmanagement? En spreekt de Master Kwaliteitsmanagement je aan? Lees meer over Schouten University of Applied Science of kom naar onze gratis Inspiratiemiddag en maak vrijblijvend kennis met onze aanpak.

Get inspired!

Wil jij groeien in je werk? Meer uit jezelf halen, en uit anderen? Slimmer samenwerken met je collega's? Wij prikkelen je graag. Laat je e-mailadres achter en ontvang relevante artikelen, nuttige tips, leuke testjes en onderzoeken, inspirerende quotes en meer.

Ja, inspireer mij

Lees verder

Working to live or living to work

Heb jij soms ook het idee dat de tijd vervliegt? Richard Williams, een Amerikaanse woordkunstenaar, slaat in deze video de spijker op zijn kop. ‘The most precious thing we have in life are moments.’

Get inspired!

Wil jij groeien in je werk? Meer uit jezelf halen, en uit anderen? Slimmer samenwerken met je collega's? Wij prikkelen je graag. Laat je e-mailadres achter en ontvang relevante artikelen, nuttige tips, leuke testjes en onderzoeken, inspirerende quotes en meer.

Ja, inspireer mij

Lees verder

Tegenzin? Op deze manier krijg je toch dingen gedaan

Je hebt echt geen trek in die ene klus. Je stelt 'm dan ook graag nog een dagje uit. Maar wees eens eerlijk: komt het er morgen wel van? Met deze tip overwin je jouw tegenzin en kom je in actie.

Bedenk je allereerst hoeveel kostbare tijd en energie tegenzin je kost. Je piekert over wat er moet gebeuren, bedenkt smoesjes en praat goed waarom het best kan wachten tot morgen. En overmorgen. En volgende week.

Boven je hoofd

Maar de klus blijft boven je hoofd hangen terwijl je met andere (leukere) klussen bezig bent. Het knaagt aan je geweten, dus ervaar je niet eens écht plezier aan die andere dingen.

In de tijd dat je aan het uitstellen bent, had je de klus misschien al kunnen klaren. Dan was je er vanaf geweest. En kon je je zonder schuldgevoel richten op andere dingen.

Zo kom je in actie

Wat te doen? De ultieme tip bij tegenzin is: stop met denken en bégin gewoon. Dat klinkt natuurlijk een stuk makkelijker dan het is. Want waarschijnlijk heb je het in je hoofd heel groot gemaakt.

Deel daarom de klus op in hapklare brokken. Na de eerste hap mag je een lekkere kop koffie halen. Dit maakt de drempel om te beginnen lager en zet je in beweging.

Kleine stap, groot resultaat

Je zult zien dat je de ergste tegenzin kwijtraakt na de eerste stap. Het blijkt wel mee te vallen. Of je bent opgelucht dat je eraan begonnen bent. Want dat je er mentaal zo mee bezig bent zonder iets te bereiken, is veel erger dan het ongemak van de vervelende klus ook werkelijk aanpakken. 

Kom dus in actie en ervaar hoe het vanzelf gemakkelijker wordt. De taken die nu op je liggen te wachten, kun jij straks mooi afvinken. 

Get inspired!

Wil jij groeien in je werk? Meer uit jezelf halen, en uit anderen? Slimmer samenwerken met je collega's? Wij prikkelen je graag. Laat je e-mailadres achter en ontvang relevante artikelen, nuttige tips, leuke testjes en onderzoeken, inspirerende quotes en meer.

Ja, inspireer mij!

Lees verder

Priscilla over de Assertiviteitstraining Intensief

Als collega’s vroegen of ze werk van hen kon overnemen, zei Priscilla van Haperen (27) bijna altijd ‘ja’. Ook als haar eigen werk eronder leed. ‘Anders loop ik het risico dat ze me onaardig vinden en niets meer voor me willen doen,’ zei de analist bij groenteveredelingsbedrijf Rijk Zwaan Breeding. Ze besefte dat het niet langer zo kon en meldde zich aan voor een assertiviteitstraining.

''Als ik mijn kwetsbare kant laat zien, getuigt dat van kracht en zelfvertrouwen''

‘Ik heb nog een tijdje geaarzeld of ik me voor deze training wilde inschrijven. Ik zag er namelijk best tegenop. Wat me uiteindelijk over de streep trok, was een conflict met een directe collega. Ik kon er niet mee omgaan en de ruzie laaide steeds verder op. Ik vond het vreselijk en probeerde het conflict te ontwijken. Dat deed ik mijn hele leven lang al als er ruzie was.

Op een gegeven moment hoorde ik dat assertiviteitstrainingen ook geschikt zijn voor mensen die met conflicten willen leren omgaan. Toen had ik twee redenen om me aan te melden. Dat heeft me over de drempel getrokken. Ik heb gekozen voor Schouten & Nelissen. Twee collega’s van mij hadden daar ook een assertiviteitstraining gevolgd en waren er heel positief over.’

Oefenen met praktijkvoorbeeld

‘Ik heb een ruzie als praktijkvoorbeeld ingebracht bij de training. Samen met andere deelnemers heb ik geoefend hoe ik het best kon reageren. Kort samengevat kwam dat op het volgende neer: 1. Ga het conflict op een respectvolle manier aan; 2. Zorg dat het over het wérk gaat en niet over de persoon. Duidelijke regels die helpen om de spanning te verminderen en conflicten op te lossen.’

Vaker ‘nee’ zeggen

‘Ik heb me niet alleen voor de assertiviteitstraining ingeschreven omdat ik met conflicten wilde leren omgaan. Ik heb me ook aangemeld omdat ik geen ‘nee’ durfde te zeggen. Dankzij de trainingsoefeningen durf ik dat nu veel meer. Ik heb geleerd om grenzen te trekken en op te komen voor mezelf. Als ik geen tijd heb om een collega te helpen, moet hij of zij dat accepteren. Het is geen reden om mij niet meer aardig te vinden. Maar eerlijk is eerlijk, soms vind ik het nog best moeilijk om mijn grenzen te bewaken. Ik besef dat het een leerproces is en nog wel een tijd zal duren.’

Deelnemers hebben eigen leerdoelen

‘De deelnemers aan de training hadden ieder hun eigen leerdoelen. Deze waren gebaseerd op hun eigen ambities en kwaliteiten en natuurlijk op hun eigen persoonlijke situatie. We deden uiteenlopende oefeningen, zoals het geven en ontvangen van feedback, het beīnvloeden van gedrag, het omgaan met dominante collega’s en het herkennen van non-verbaal gedrag.’

Emoties tonen maakt me sterk

‘Heel leerzaam vond ik de oefeningen met de demo-acteur. Dat was een acteur met wie we lastige situaties naspeelden. Deze oefeningen hebben me laten inzien dat het goed is om emoties te tonen op het werk. Vroeger deed ik dat nooit omdat ik het een teken van zwakte vond. Ik was bang dat collega’s iets van me zouden vinden. Maar het tegenovergestelde is waar: als ik emoties toon en mijn kwetsbare kant laat zien, getuigt dat van kracht en zelfvertrouwen. Het maakt me sterk. Ook op mijn werk! Voor mij was dat echt een ontdekking.’

Ik ben zichtbaarder geworden

‘Hoe ben ik uit de training gekomen? Wat mij betreft ben ik op veel terreinen gegroeid. Ik ben zichtbaarder geworden op mijn werk. Mijn collega’s weten nu beter voor welke zaken ze bij mij moeten zijn. Verder heb ik geleerd om met spanning en blokkerende gedachten om te gaan. Ik heb mijn eigen talenten en ambities leren kennen en handel vanuit mijn eigen kracht.

Ik neem ook vaker initiatief en vind het makkelijker om collega’s aan te spreken. Zonder verlegen te worden, zoals vroeger. Ten slotte let ik erop dat ik mijn collega’s op een respectvolle manier feedback geef. Natuurlijk is ook dit een proces van vallen en opstaan. Ik weet dat ik er nog niet ben, maar ik vertrouw erop dat ik me de komende tijd kan blijven verbeteren.’

Nieuwe vaardigheden toepassen

‘De trainingsopzet was heel stimulerend. Deze zorgde ervoor dat we nieuwe vaardigheden gingen toepassen in ons werk. Maar ook dat we steeds minder terugvielen in oude gedragspatronen. In de groenteteelt noemen we dat een superoogst. Voor mij heeft de training dan ook aan alle verwachtingen voldaan.’

Jij hebt meer in je mars! 

Vind jij assertief zijn ook lastig? En kom je ook te weinig voor je mening op? Bekijk dan eens onze assertiviteitstraining intensief (hbo), Assertiviteitstraining kort en krachtig en Assertiviteit in één dag

Get inspired!

Wil jij groeien in je werk? Meer uit jezelf halen, en uit anderen? Slimmer samenwerken met je collega's? Wij prikkelen je graag. Laat je e-mailadres achter en ontvang relevante artikelen, nuttige tips, leuke testjes en onderzoeken, inspirerende quotes en meer.

Ja, inspireer mij

Lees verder