Blog

Wil jij iedere maand geïnspireerd worden?
Meld je aan voor onze nieuwsbrief en ontvang iedere maand relevante artikelen, nuttige tips, leuke testjes en onderzoeken, inspirerende quotes en meer.

Ja, inspireer mij!

Eens of oneens? Stellingen om iets van te vinden

Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Maar als organisatie wil je ze wel op weg helpen om die verantwoordelijkheid te nemen. Hoever ga je in het faciliteren van mogelijkheden? Een aantal stellingen om daar eens over na te denken.

#1 Een leidinggevende is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van een medewerker

Hoe zorg je ervoor dat medewerkers binnen je organisatie in beweging komen? En ontwikkelen? Senior Consultant Wim Geerts geeft zijn visie op deze stelling.

Wim Geerts: 'De eerste verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van een medewerker ligt natuurlijk bij de medewerker zelf. Het is zíjn leven, hij is verantwoordelijkheid voor zíjn keuzes. Maar er zijn goede redenen voor een leidinggevende om veel aandacht te geven aan de ontwikkeling:

1. Als de medewerker zich niet ontwikkelt, heeft de leidinggevende en de organisatie er meteen last van. De resultaten van teams zullen meteen snel teruglopen als veranderingen nieuwe competenties vragen.

2. De leidinggevende heeft met zijn/haar manier van leiden grote invloed op de ontwikkeling van de medewerker. Zoveel zelfs, dat het tot verantwoordelijkheid leidt.

3. Veranderende tijden vragen om meer zelfsturing, waarbij de leidinggevende meer steunt en coacht dan stuurt. Zorgen dat de organisatie en dus de medewerkers zich ontwikkelen wordt dan de voornaamste rol van de leidinggevende!'

#2 Initiatiefrijk. Een medewerker is het, of is het niet

Kun je medewerkers leren om meer initiatief te nemen? Of is dat een aangeboren talent of karaktereigenschap? Janneke Schenning, Directeur Schouten University of Applied Sciences, reageert op de stelling.

'Kan iemand leren meer initiatief te nemen? Jazeker! Al is het niet gemakkelijk. Het vraagt zelfvertrouwen en lef. De wil om te leren is essentieel. Een medewerker kan er last van hebben dat hij/zij weinig initiatiefrijk is. Dat motiveert hem/haar om er iets aan te doen.'

Wat kun je als leidinggevende doen om een medewerker te ondersteunen?
Mijn tip, maak het heel concreet. Vraag hem of haar:

- In welke situaties wil je meer initiatieven nemen?
- Wat kan het je opleveren?
- Hoe kan het initiatief eruit zien?
- Wanneer wil je dit concreet doen?
- Welke (kleine) stappen ga je daarvoor zetten?

En stimuleer en motiveer iemand dan... om het werkelijk te doen! Neem regelmatig de tijd om met elkaar te bespreken hoe het gaat. Benoem wat er goed is gegaan. Probeer succeservaringen te creëren. En werk zo stap voor stap aan het nemen van meer initiatief!'

#3 Een opleiding moet een organisatie iets opleveren

Moet een opleiding op kosten van de baas altijd iets opleveren? Dr. Jessica van Wingerden MBA MCC vertelt ons dat 'opleveren' breder is dan je aanvankelijk zou denken.

'Het is de vraag met welke bril je kijkt naar “iets waar de organisatie iets aan heeft”. Gaat het dan om nieuwe kennis en vaardigheden die iemand direct in het werk kan toepassen? Moet het direct bijdragen aan meer omzet, winst of klantwaardering? Of gaat het er om dat medewerkers die zich kunnen ontwikkelen meer gemotiveerd en bevlogen zijn in het werk?

De relatie tussen ontwikkelen en werkgeluk
Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat het kunnen ontwikkelen in het werk, een sterke relatie heeft met het invullen van onze drie psychologische basisbehoeften. Autonomie, competentie en verwantschap. De invulling van de behoefte om ons competent te voelen en ergens beter in te worden, is een belangrijke voorspeller van motivatie, vitaliteit, bevlogenheid en prestaties.

Daarnaast draagt continue ontwikkeling ook bij aan wendbaarheid, veranderkracht en duurzame inzetbaarheid. Dus hoe je het ook wendt of keert, investeren in opleiding en ontwikkeling is altijd iets waar de organisatie iets aan heeft.'

Aan de slag met persoonlijke ontwikkeling

Nieuwsgierig geworden naar de mogelijkheden? Ontdek hoe we jouw organisatie kunnen helpen met de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. 

Ontdek onze groeiaanpak

 

Lees verder

Leiderschapsfouten die je eenvoudig kunt voorkomen: deel 3

Succes is niet alleen afhankelijk van wat je dóet. Ook juist wat je verzuimt, bepaalt of jijzelf en je team goed kunnen functioneren. Wat mag je beslist niet nalaten als moderne leider? Onze experts gidsen je langs de valkuilen van het nieuwe leiderschap.

#1. ‘De board bepaalt toch alles. Waarom zou ik dan zelf regie nemen?’

Het management maakt de plannen, jij voert ze uit met het team of de afdeling. Weinig risicovol, toch? Mis! Hoe directief de board ook is, er zijn altijd meer stakeholders. Jouw medewerkers hebben bijvoorbeeld ook met klanten en leveranciers te maken. ‘Hun belangen kun je niet zomaar opzij schuiven, dan kom je mogelijk in een situatie waarin je team de verkeerde dingen doet,’ zegt Wim Geerts, Senior Consultant.

Jouw team ziet dingen die de CEO niet ziet. Omdat medewerkers rechtstreeks contact hebben met alle stakeholders bijvoorbeeld. Of omdat zij veel dieper in de materie zitten dan het management. Het is daarom belangrijk dat je team vanuit eigen deskundigheid koers bepaalt. En zelf invult hoe de doelstellingen gehaald worden.

Bovendien is het voor je team ook cruciaal dat jij als leidinggevende ergens voor staat. Niets zo frustrerend als een ‘ja, maar de board wil het zo.’ Wat medewerkers dan denken: ‘Als jij toch geen besluiten neemt, laat mij dan maar met jouw baas praten. Jij staat alleen maar in de weg.’

Wat te doen? Het management is blij als je goede resultaten boekt. Doe je huiswerk en formuleer samen met je team een visie binnen de gestelde kaders. Maak plannen en voorstellen waar niemand omheen kan. Grote kans dat de board dit waardeert. ‘Zij minder denkwerk, jij meer speelruimte,’ weet Wim.

#2. ‘Medewerkers moeten elkaar maar aanspreken op disfunctioneel gedrag.’

Medewerkers hebben de expertise, laat hen dan ook het werk naar eigen inzicht invullen. Maar er zit ook een keerzijde aan het geven van eigen regie. Als manager kun je er niet vanuit gaan dat je ‘het wel hoort als er iets is’. Je moet maar afwachten of medewerkers bij jou aankloppen als zij disfunctioneel gedrag zien bij een collega. En voordat zij zelf in actie komen en de betreffende collega aanspreken, moet er heel wat gebeuren.

Daarvoor is namelijk een cultuur van open feedback nodig. ‘Maar in plaats van structureel aan die aanspreekcultuur te werken, kiezen veel managers ervoor alleen bij te sturen wanneer het uit de hand loopt,’ weet Jan-Dirk den Breejen, Productmanager Leiderschap. Gedrag dat op het randje zit, wordt vaak gedoogd. Na verloop van tijd ontstaan dan structurele problemen, omdat de grens van wat toelaatbaar is steeds wordt opgerekt. En medewerkers die het zien gebeuren steeds gefrustreerder raken.

Hoe bouw je actief aan de juiste cultuur? ‘Het begint met samen de (gedrags)kaders op te stellen,’ weet Jan-Dirk. Welke waarden vinden we belangrijk? Hoe werken we samen? Welke afspraken maken we over feedback geven? Elkaar aanspreken blijft lastig en ongemakkelijk voor de meeste mensen, maar duidelijke afspraken halen de grootste angel eruit. Geef als manager altijd het goede voorbeeld en bewaak de gestelde kaders.

#3. ‘Ik ga liever met de flow mee, dan ergens voor te staan.’

De leidinggevende die vertegenwoordigt wat stakeholders willen. Zonder zelf ergens voor te staan. Het kan uitstekend werken. Deze manager is een soort procesbewaker die ervoor zorgt dat de dingen die anderen willen, allemaal goed gaan. ‘Maar,’ waarschuwt Wim. ‘Er ontbreekt een inspirerende visie die mensen stimuleert om net dat tandje harder te lopen. Met als gevolg dat er nooit een high performance team ontstaat.’

Echte leiders geloven ergens in en komen daarvoor uit. Ze zijn inspirerend, omdat ze staan voor wat zij belangrijk vinden. Op die manier zorgen zij voor zingeving in het werk. Niet alleen voor zichzelf, maar ook voor de mensen waar ze mee samenwerken. Wat zij doen en wat zij vragen van anderen draagt bij aan een hoger doel. Dat motiveert.

Wat is er nodig om een inspirerende leider te worden? Een scherp zelfonderzoek naar je waarden. Vanuit daar bepalen wat je wilt neerzetten. Niet om je eigen carrière een boost te geven, maar omdat het van toegevoegde waarde is in de wereld. Daarin maakt de goede leider het verschil. ‘Het kompas van jouw waarden helpt je om in de dagelijkse woelige gebeurtenissen je koers vast te houden,’ weet Wim.

#4. ‘Ik geef geen waardering; geen nieuws is goed nieuws.’

Een groep medewerkers moet flink overwerken om te voorkomen dat de business in de problemen komt. En de begroting niet gehaald gaat worden. Gerard besluit om iedere avond voor de catering te zorgen. De pizza’s zijn goed voor het moreel en uiteindelijk wordt door het team de klus geklaard. Genoeg reden voor een schouderklopje, toch? Gerard wordt echter door de CEO op het matje geroepen.

‘De financiële resultaten zijn niet geweldig en dan besluit jij zonder overleg om de out of pocket-kosten nog eens wat groter te maken?’ Gerard had dit niet verwacht en zijn motivatie is de dagen na het gesprek laag. De CEO beseft dat Gerards eigen regie heeft bijgedragen aan het succes. Hij komt erop terug en geeft alsnog zijn waardering. Gerard gaat daarna weer met plezier naar zijn werk.

‘Waardering uitspreken is cruciaal,’ weet Jan-Dirk. ‘En niet alleen wanneer medewerkers een uitdaging tot een goed einde brengen, maar ook wanneer je ziet dat zij hun best doen, pro-actief handelen en bevlogen in het werk staan.’ Je beloont op die manier het goede gedrag. Het resultaat? De medewerker voelt zich gezien en zal in het vervolg vaker het gedrag tonen dat je prijst.

Ontdek het nieuwe leiderschap

Jij snapt dat zelfstandige teams cruciaal zijn. Hoe kun je anders de uitdagingen van vandaag en morgen overwinnen? Je wilt je medewerkers coachen om zelfstandig en wendbaar te worden. Maar waar begin je? Bij jezelf! Met de opleiding Agile Leiderschap groei je in jouw rol als coachend leider.

Meer informatie

Lees verder

Leiderschapsfouten die je eenvoudig kunt voorkomen: deel 2

Medewerkers zijn niet automatisch zo gedreven en stressbestendig als jij. Maar dat maakt jou niet 'beter'. Moderne leiders bedwingen hun oordelen, kijken naar de persoon en faciliteren persoonlijke groei. Maar hoe? Onze experts gidsen je langs de grootste valkuilen van het nieuwe leiderschap.

#1. ‘Stress? Ik bikkel gewoon door en verwacht hetzelfde van medewerkers.’

‘Mensen melden zich zo snel ziek tegenwoordig.’ Betrap je jezelf weleens op die gedachte? Opvattingen zijn vaak vanuit het ouderlijk huis geprogrammeerd. Heb je geleerd: schouders eronder, niet zeuren, doorgaan tot het randje? Dan denk je misschien dat ziek zijn een zwakte is. Dat straal je onbedoeld uit naar je medewerkers. Met als gevolg dat zij zich verplicht kunnen voelen om hun grenzen over te gaan. Of niet open zijn over de werkdruk of stress die zij ervaren.

Misschien ben je trots dat je zelf nooit ziektedagen opneemt. Maar dat maakt je niet beter dan anderen. ‘Je kunt niet voor een ander bepalen wat zijn grenzen zijn. Of wat een goede reden is om je ziek te melden,’ stelt Corline van Reenen, Lead Consultant. Stelselmatig stressklachten negeren kan weleens uitdraaien op langer verzuim, dan wanneer iemand af en toe een paar dagen thuisblijft om te herstellen van een drukke periode.

Onderzoek als eerste eens wat je overtuiging rondom stress is. Mag het er zijn of mag het er niet zijn? En hoe beïnvloedt dat jouw oordeel over medewerkers? Bedenk ook of je van je team verwacht dat zij continu pieken. Zijn er voldoende herstelmomenten? Op en naast het werk? Als manager heb je daar beslist een actieve rol in, door stress en werkdruk bespreekbaar te maken.

#2. ‘Medewerkers moeten net zo gepassioneerd en gedreven zijn als ik.’

Ze bestaan echt. Managers die het logisch vinden dat medewerkers ’s avonds de telefoon opnemen. Managers die non-verbaal laten merken wat ze ervan vinden als iemand precies op tijd vertrekt om samen met de kinderen te eten. En die een ‘normale en prima’ inzet eigenlijk niet genoeg vinden.

Verwar jouw eigen norm over motivatie niet met die van je medewerkers. Iemand kan enorm gemotiveerd zijn voor het werk, maar ook voor het gezin. En stelt dus prioriteiten. ‘Ga eerst eens ontdekken wat de ander belangrijk vindt en waarom, voordat je mensen afrekent op hun keuzes,’ weet Petra Sevinga, Senior Consultant.

Een 9-tot-5-mentaliteit klinkt als iets negatiefs, maar klopt dat wel? Kun je van iemand eisen dat hij moet zijn zoals jij bent? Of mag hij ook gewoon van zijn werk houden én van zijn privéleven? Jouw norm verheffen tot grondwet in de samenwerking is niet reëel en levert jou veel onrust op. Omdat je niet wilt begrijpen hoe de ander in elkaar steekt en zijn houding je irriteert.

Leer je medewerkers kennen als mens. Door te achterhalen wat ze belangrijk vinden op dit moment in het leven en waarom ze bepaalde keuzes maken. ‘Parkeer je oordeel in de koelkast en ga open het gesprek aan. Haal pas na afloop je oordeel weer tevoorschijn en check of je er nog steeds hetzelfde over denkt.’

#3. ‘Leren? Dat doen medewerkers maar buiten de deur.’

Amir maakt steeds dezelfde fouten. Zijn leidinggevende overlegt met HR. Oplossing: laat Amir een training volgen. Bij terugkomst op de werkvloer ziet de leidinggevende niet direct verandering. De manager dacht Amirs ontwikkeling te kunnen uitbesteden en een verbeterde versie van zijn medewerker ervoor terug te krijgen.

Maar mensen leren slechts voor 10% van formele leertrajecten. 20% leert men van collega’s en 70% door zelf te doen. In de praktijk dus. Als manager moet je ruimte bieden om te leren en experimenteren op de werkvloer. ‘Het beste resultaat ontstaat als je leren, werken en veranderen weer integreert, zoals vroeger een timmerman op de bouwplaats zijn vak leerde,’ weet Jan-Dirk den Breejen, Productmanager Leiderschap bij Schouten & Nelissen.

Belangrijk daarbij is dat de manager coachend leiding leert te geven. Je wilt de zelfstandigheid van medewerkers stimuleren, zodat zij eigenaarschap pakken en zaken naar eigen inzicht leren oplossen. Wat betekent dit voor jou als leidinggevende? Stop met voorzeggen, maar stel open vragen die je medewerker aan het denken zetten. En stimuleer je medewerkers om continu te leren en ontwikkelen op een manier die bij hen past. Want ieder mens heeft z’n eigen leervoorkeuren.

#4. ‘Leiderschap heb je. Of je hebt het niet. Waarom zou ik mezelf ontwikkelen?’

Het is een vergissing dat je leidinggeven niet kunt leren of versterken. ‘Die overtuiging is gevaarlijk. Voor jezelf én je team, omdat je onvoldoende ontwikkelt en dezelfde issues blijft tegenkomen,’ weet Wim Geerts, Senior Consultant. Krab jezelf dus achter de oren als je steeds hetzelfde probleem ervaart. Denk bijvoorbeeld aan tegenvallende resultaten, weinig koers, geen echte samenwerking in het team of een gebrek aan goede onderlinge feedback.

Wat te doen? Een sterker team begint bij jezelf. Neem daarom regie op je eigen leerproces. Door serieus op zoek te gaan naar hoe jij je verder kunt ontwikkelen. Ga bijvoorbeeld eens het gesprek aan met andere leidinggevenden. Praten over issues en hoe anderen daarmee omgaan, is erg verhelderend. En van feedback vragen aan je omgeving en een spiegel voorgehouden krijgen, leer je nog het meeste.

Nog niet overtuigd? Denk dan eens terug aan het moment dat je als leidinggevende begon. En hoe je nu te werk gaat. Waarschijnlijk kom je tot de conclusie dat je toch wat geleerd hebt onderweg. Door bewust te werken aan je leiderschapsskills, verbetert de performance op een veel snellere en duurzamere manier. Leidinggeven is echt een vaardigheid als elke andere. Ook met talent ervoor is oefenen en ontwikkelen nodig om tot hoge competentie te komen.

Ontdek het nieuwe leiderschap

Jij snapt dat zelfstandige teams cruciaal zijn. Hoe kun je anders de uitdagingen van vandaag en morgen overwinnen? Je wilt je medewerkers coachen om zelfstandig en wendbaar te worden. Maar waar begin je? Bij jezelf! Met de opleiding Agile Leiderschap groei je in jouw rol als coachend leider.

Meer informatie

Lees verder

In 7 stappen naar medewerkers als regisseur van hun eigen carrière

Het is in het belang van organisaties, leidinggevenden en medewerkers zelf, dat medewerkers zich hun hele carrière blijven ontwikkelen. Waarom is dat? Hoe zorg je ervoor dat werknemers de urgentie van een leven lang leren inzien en hoe laat je ze zelf de touwtjes in handen nemen?

Volgens consultant Corline van Reenen moet je daar een groeimindset voor creëren. Want als iemand gelooft dat hij zich kan verbeteren, lukt het gemakkelijker!

#1  Leg de voordelen van een leven lang leren uit

Net als sporters dagelijks trainen om te presteren, moeten ook wij actief aan onze ontwikkeling werken om succesvol te zijn en blijven in ons werk. De skills waar organisaties in 2020 om vragen, verschillen wezenlijk van de vaardigheden die tien jaar terug nodig waren. Beroepen veranderen en er komen nieuwe beroepen bij, wat vraagt om tijdig schakelen. En dat kunnen ook jouw medewerkers, als ze er maar in geloven.

Wacht niet op een wake-up call
‘Vaak heeft ons brein een wake-up call nodig om zich te realiseren dat het anders moet’, legt Corline uit. ‘Hoeveel mensen gooien niet het roer om na een scheiding, ontslag of burn-out? In plaats van te wachten op zo’n ingrijpend moment, is het beter dit gevoel voor te zijn. Als je elke dag een stapje vooruit gaat en dus continu in beweging bent, heb je meer controle over je eigen leven.’

#2 Wees coach in plaats van chef

‘Door in de rol van coach met medewerkers in gesprek te gaan, kun je hen laten ontdekken waar hun talenten liggen en hoe zij die verder kunnen ontwikkelen. Wat vindt iemand nu het allerleukst? Welke ruimte is daarvoor en welke leervormen passen daarbij? Neem serieus de tijd voor mensen. Of koppel ze aan een buddy die deze coachrol vervult; die sporter doet het immers ook niet alleen.'

Durf de toekomst te bespreken
'Bedenk samen hoe het aandeel ‘leuk’ groter gemaakt kan worden en je wakkert de lust voor leren en ontwikkelen aan. Wees hierbij transparant en geef inzicht in toekomstige ontwikkelingen die impact hebben op iemands baan. Wat vindt die medewerker klantenservice ervan als een chatbot een deel van zijn taken overneemt en vooral de complexe situaties overblijven? Ziet hij het dan nog zitten of wil hij liever iets anders? Door in gesprek te gaan en dingen te benoemen, zet je iemand aan het denken.’

#3 Creëer een veranderende omgeving

‘Als mens hebben we van nature de neiging onbekende zaken uit de weg te gaan’, vertelt Corline. ‘We kiezen de veilige weg. Om medewerkers en jezelf flexibeler te maken, is het slim regelmatig iets te veranderen aan het kantoor of het takenpakket. Zet bureaus op een nieuwe plek, deel afdelingen anders in of geef de kantine een frisse look. Overweeg job rotation of taakroulatie. Dit alles bereidt mensen voor op een toekomst waarin nog veel meer verandert. Alles bij het oude vertrouwde laten, is op langere termijn een risico.’

#4 Geef positieve feedback

‘Positieve psychologie zou verplichte kost moeten zijn voor leidinggevenden. Leg de nadruk op zaken die de medewerker goed doet en geef positieve feedback op zaken die minder goed lopen. Ik bedoel niet dat je alleen maar ‘je kan het!’ moet roepen. Naast complimenten is ontwikkelfeedback juist ook goed. Vergeet niet te benoemen waarom het team of de organisatie er beter van wordt als iemand een competentie ontwikkelt. Dit maakt de betekenis van leren groter.’

#5 Moedig aan tot proberen

‘Niemand kan in één keer autorijden, de marathon lopen of Spaans spreken. Oefenen, oefenen, oefenen moet je! Stimuleer je medewerkers vaste patronen te doorbreken en nieuwe taken te ontdekken. Laat ze bijvoorbeeld kijken naar anderen die doen wat zij ook wel zouden willen doen. Wat als zij het eens zouden proberen?'

Zorg voor een veilige omgeving
Houd wel rekening met het feit dat ons brein pas wil uitproberen als het zich veilig voelt. Straf mensen dus niet bij fouten, maar vier successen. Ook bij losse sprints, en niet pas als die marathon gelukt is! Als je ondertussen als leidinggevende het goede voorbeeld geeft door zelf óók te laten zien wat je nog te leren hebt, ben je hard op weg naar een leercultuur.’

#6 Update het trainingsaanbod

Waar we ons vroeger massaal verdiepten in Word en Excel, verwacht Corline dat we binnen een paar jaar zelf websites met content moeten vullen en video’s moeten kunnen maken. ‘Veel mensen laten moderne media nu over aan de jonkies op kantoor of hun dertienjarige zoon. Aangezien editen en vloggen straks tot de categorie basiskennis behoren, is het slimmer onszelf te trainen in digital skills. Is het cursusaanbod van jouw organisatie al futureproof?’

#7 Maak ze verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling

‘Hoe je dit doet? Laat medewerkers ontwikkelplannen en hun eigen keuzes maken. Overal leer je van, foute keuzes bestaan niet. Ook een mooi instrument om een groeimindset te creëren, is job crafting. Wat vind je nu écht het leukst om te doen, in of naast je werk? Kun je dat aandeel misschien vergroten of inpassen in je bestaande baan? Of is er ander werk waar je dit kunt doen? Ga in gesprek en geef medewerkers de regie. Zo komen ze stap voor stap dichter bij die levensbestendige loopbaan. En dat is precies wat je wilt.’

Aan de slag met persoonlijke ontwikkeling

Nieuwsgierig geworden naar de mogelijkheden? Ontdek hoe we jouw organisatie kunnen helpen met de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. 

Ontdek onze groeiaanpak

 

Lees verder

Data: de trendmaker voor kwaliteitsmanagement

De toenemende beschikbaarheid van data is een bron die voor de kwaliteitskunde een uitdaging vormt. Arend Oosterhoorn, inhoudelijk verantwoordelijke van de master Kwaliteitsmanagement, deelt zijn visie op het nieuwe tijdperk voor kwaliteitsmanagement: Quality 4.0.

Technische data stroomt toe via allerlei sensoren en analyseapparatuur die in de processen worden ingebouwd. Door de koppeling van bestanden is het mogelijk steeds meer en sneller informatie over leveranciers, dienstaanvragers en besteldynamiek te verkrijgen. Verbindingen worden over de hele keten uitgebreid, waardoor informatie van oorsprong tot afscheid beschikbaar komt.

Voor kwaliteitskundigen een enorme kans om toegevoegde waarde te leveren in het verbeterproces en de procesbeheersing op basis van werkelijke gebeurtenissen te realiseren. Data bevindt zich weer in de kern van kwaliteitsmanagement.

Zinvolle informatie maken

De ontwikkeling op het gebied van data verloopt zeer snel; volgens sommigen zelfs exponentieel. Begrippen als ‘Internet of Things’ en ’Industry 4.0’ lees je steeds vaker. Big Data is een begrip geworden door de mogelijkheden die de technologische ontwikkelingen bieden. Of dat allemaal gewenste toepassingen zijn is nog maar de vraag.

De term is weliswaar ‘Industry 4.0’, maar de ontwikkelingen op gebied van databeschikbaarheid vinden zeker niet alleen in de industrie plaats. Steeds meer feedback over diensten komt beschikbaar via sociale media. Het gaat dus niet uitsluitend om procesinformatie, maar ook over de beschikbaarheid van feedback.

In steeds meer organisaties neemt de snelheid van ontwikkelen van kennis en ideeën toe, waardoor meer medewerkers met wendbare organisatievormen te maken hebben. Denk bijvoorbeeld aan dagstarts, scrumsessies, kaizen-acties, lean-startups, design thinking en organisch ontwikkelen. Het snel verzamelen van data en daar zinvolle informatie van maken om tot goede volgende stappen te komen, speelt daarbij een cruciale rol.

Leggen van verbindingen

Kwaliteitsmanagement en de kwaliteitskundigen zijn gewend te denken in structuren en systemen en zijn procesgericht. Het leggen van verbindingen is een belangrijke competentie van kwaliteitskundigen, waardoor het kunnen duiden van analyseresultaten meerwaarde heeft.

De ontwikkelingen geven kwaliteitsmanagement een aantal opzienbarende kansen. Allereerst door het beschikbaar komen van gegevens binnen het proces. Door deze optimaal te gebruiken zien we wat er zich daadwerkelijk in het proces afspeelt. Door de eenvoud waarmee vele parameters van het proces beschikbaar komen, wordt het mogelijk de dynamiek van het proces te analyseren en daarmee te komen tot voorspelbaar procesgedrag op basis van de verkregen inzichten.

Dit gaat leiden tot verlagen van de inspanning om fouten te herstellen (en tot het voorkomen van fouten) door beter en uitgebreider gebruik te maken van data uit het heden en het verleden. Het verschaffen van de juiste informatie ter ondersteuning van de uitvoering van de taak, leidt tot hogere kwaliteit van het resultaat. Op basis van deze voorspellingen zijn voorschriften te genereren over hoe te reageren op afwijkingen, gebaseerd op data.

Kwaliteit van algoritmen

Steeds meer beoordelingen zullen door sensoren, camera’s of robots worden gedaan. Als op basis van deze gegevens ook procesbeïnvloeding gaat plaatsvinden, moeten we ons afvragen wat de kwaliteit van deze algoritmen is. Robots in de zorg zijn geen zeldzaamheid meer, maar hoe functioneren de achterliggende algoritmen? Daar ligt nog wel een veld braak als het gaat om kwaliteitskundige beoordeling. Dat is geen ICT-vraagstuk, maar een uitvoeringsvraagstuk.

Snellere beschikbaarheid van (betere) data op de werkvloer geeft de mogelijkheid aan medewerkers om eerder terugkoppeling te krijgen van de resultaten, daarmee het leerproces te versnellen en tijdig in te grijpen in het proces. De vaardigheid om van data-informatie te maken en deze op de juiste wijze te duiden om te komen tot de gewenste verbetering, vraagt nog wel wat ondersteuning.

Deze rol ligt open voor de kwaliteitsmanager die zijn coachende vaardigheid en analytisch vermogen daarvoor kan gaan inzetten. Laten we de ‘basic seven tools’ maar weer eens van stal halen.

Data-analyse belangrijk

Het belang van audits neemt af. Het gaat steeds minder om vaststellen of volgens de gemaakte beschrijvingen wordt gewerkt en steeds meer over de vraag of we in staat zijn adequaat (agile) te reageren op de informatie die uit het proces komt. Daarvoor zijn data-analysevaardigheden zeer belangrijk. Met die vaardigheid kan ieder team worden ondersteund en gecoacht om het verbeterproces vorm te geven.

Het uitbreiden van databeschikbaarheid naar de keten krijgt ook steeds meer aandacht. Leveranciersaudits zullen in waarde dalen als we met de leveranciers afspraken kunnen maken elkaars informatie te delen en daarover direct feedback realiseren. Kortere en snellere informatielijnen in plaats van sporadische audits om te kijken.

Dynamiek zichtbaar maken

Dashboards zijn niet de heilige graal voor kwaliteitsmanagement. Ten eerste laten ze zien hoe het gegaan is (verleden tijd) en ten tweede geven ze niet de dynamiek van het proces weer. Als je de kwaliteitseigenschappen van de uitkomst van het proces wilt beïnvloeden moet je die dynamiek zichtbaar kunnen maken, kunnen analyseren en daaruit voorspellingen doen.

Analytische vaardigheden zijn daarvoor van belang en niet het mooi op kunnen maken van steeds sneller rapporterende dashboards. Die steeds grotere snelheid van rapporteren heeft het risico van overreactie in zich: daar ligt de rol voor kwaliteitsmanagement om verstandig te reageren, met de procesvariatie als achtergrond.

En dan is er nog een vraagstuk van een ander kaliber waar de kwaliteitskundigen zich over kunnen (en moeten?) buigen. Het gebruik van data, met name in het sociale domein, leidt tot vraagstukken met een ethische component. Willen we dat al die data worden gebruikt voor alle toepassingen die technisch kunnen? Al met al opent deze datavloed een nieuw
tijdperk voor kwaliteitsmanagement: Quality 4.0!

Dit artikel verscheen eerder in het vakblad Kwaliteit in bedrijf.

Versterk je visie, deskundigheid en competenties

Aan de slag met kwaliteitsmanagement? Met de master Kwaliteitsmanagement breng je jouw kennis en skills naar een hoger niveau. Ook krijg je alle nodige instrumenten om je organisatie gericht te adviseren over kwaliteit, verandering en verbetering vanuit een wetenschappelijke basis. Je stelt zelf je programma samen met het modulaire systeem. Ook kun je alleen een deel van de master volgen. Alle modules zijn NVAO-geaccrediteerd.

Bekijk de master

Lees verder

Training geven over de grens: zo deden zij het

Stel, je werkt bij een bank in Nederland. In het kader van internationale betrokkenheid doet zich de kans voor een commerciële training te geven aan NMB, de grootste bank van Tanzania. Het enige wat je hoeft te doen, is een 3-daagse cursus relatiebeheer voor commercieel medewerkers in elkaar zetten. Dan zeg je meteen ja, toch?

Juliette Stevenaar en Marenne Heijning van Rabobank deden dat in elk geval wel. Ze regelden hulp, ontwikkelden de training en stapten uiteindelijk het vliegtuig in met flink wat trainingsmateriaal. Lees mee over hun aanpak, ervaringen, de cultuurverschillen én de resultaten.

Een trainingsprogramma ontwikkelen. Hoe pak je dat aan?
'Vijftig relatiemedewerkers commerciëler laten denken. Een hele groep beter maken. Het klonk fantastisch!', begint Juliette. 'Toch borrelden er na het eerste enthousiasme ook vragen bij ons op. Dit is de eerste commerciële training in het buitenland. De inhoud moet nog bedacht worden. Hoe krijgen we dit voor elkaar binnen een paar weken naast onze banen?'

Gebundelde krachten
'Het praktijkgedeelte was wel aan ons besteed, we weten goed wat het betekent om relatiemanager te zijn en kennen de regels voor succes. Maar het andere gedeelte met soft skills als onderhandelen, salestechnieken en gedragsstijlen? We besloten dat we hulp nodig hadden en belden Schouten & Nelissen. Gelukkig twijfelde Manager Organisatieontwikkeling Nol van Aalst geen seconde en was hij meteen enthousiast mee te helpen.'

Praktische voorbeelden en relevante theorie
Deel één was zoals gezegd niet al te ingewikkeld voor Marenne en Juliette. Hoe deel je je klantenportefeuille in? Wat doe je voor belangrijke klanten en wat betekent dat voor de minder belangrijke? Ze verzamelden voorbeeldmateriaal waarmee ze konden laten zien hoe ze dat hier in Nederland aanpakken.

Theorie passend bij de praktijk
Nols collega Roderik reikte de nodige theorie aan, zoals de piramidetheorie die gebruikt wordt bij de prioritering van klanten. Juliette en Marenne voegden dit toe aan hun slides en ja, ze staken hier zelf ook nog wat van op. 'Want waarom doen we de dingen zoals we ze doen? Goed om eens bij stil te staan.'

Return on investment
'Roderik gaf handvatten en leverde relevant materiaal aan', gaat Marenne verder. 'Ook hielp hij ons met het voorbereiden op de trainersrol. Wat doe je als je merkt dat de groep verdieping zoekt waar je niet op bent voorbereid? Zijn praktische tips hoe mensen in groepjes aan de slag te zetten met de theorie, helpen echt. Voordat we naar Tanzania reisden, hebben we twee keer samen gezeten. Schouten & Nelissen deed graag iets terug voor ons, aangezien ze al jaren trainingen mogen verzorgen voor Rabobank. Heel fijn om zo samen te werken!'

Cultuurverschillen tussen Tanzania en Nederland
'We waren nog nooit in Tanzania geweest', vertelt Marenne. 'We kenden het land niet. Bovendien was het best lastig op afstand in te schatten wat het niveau van de deelnemers was. Zouden we wel de juiste snaar raken? We staken de training dus redelijk breed in. En eenmaal bezig, kwamen we erachter dat er best wat cultuurverschillen zijn tussen onze landen. 

  • Stel je in Nederland een vraag aan een groep, dan is er altijd wel een haantje de voorste die al praat voordat hij zijn hand opsteekt. Hier niet. Hier moet je mensen echt de beurt geven, niemand zet zichzelf boven anderen.

  • Je hoofd boven het maaiveld uitsteken is in Tanzania minder gebruikelijk. Best uitdagend als je cultuurverandering wilt realiseren, waarvoor dragers nodig zijn die anderen inspireren.

  • Wij Nederlanders zijn direct en open. Zo noemden wij onze leeftijd bij het voorstelrondje. Later kregen we terug dat dat raar is voor een vrouw in Afrika.'

Resultaten van de cursus
Juliette en Marenne zijn het erover eens: de training verliep boven verwachting. De 2 x 25 trainees noemden de training relatiebeheer spot on en praktisch. 'Ze konden er meteen mee aan de slag in hun werk. Ook het nut van rollenspelen bleek groot. De theorie lijkt soms zo logisch, de praktijk is een ander verhaal', vertelt Juliette.

Leerzame ervaring
'Vooraf waren we bang of we wel 2 x 3 dagen vol konden maken, wat geen probleem bleek. De blijheid van de deelnemers gaf veel voldoening. We leerden ze effectiever werken en hebben ervaren dat de rol van trainer ook bij ons past. Vooral trainen in het buitenland bleek extra leerelementen in zich te hebben. Je trekt de cursus niet zo van de plank, het vraagt om nieuwe invalshoeken.'

De vrijheid om te kiezen
'Ook moet je genoeg vrijheid in het programma laten. Wij hadden uiteindelijk veel te veel materiaal bij ons, maar dat gaf ons wél de ruimte te behandelen wat nodig was. Onze conclusie? Een trainingsprogramma op maat ontwikkelen is goed mogelijk. Het vraagt tijd, aandacht en expertise, maar levert veel op!'

Trainingsprogramma op maat
Benieuwd wat Schouten & Nelissen voor jouw internationale organisatie kan betekenen? Neem contact met ons op. 

Ja, ik wil meer weten!

Lees verder

Wijze woorden die je leven veranderen: deel 1

Geluk vinden, bepalen wat je wilt, keuzes maken die naadloos bij jou passen. Wie stoeit er niet mee? Ontvang een driedubbele dosis inspiratie van deze heel verschillende mensen met een bijzonder verhaal.

Joey (32, autistisch spectrum) over je eigen keuzes maken. Ook als die afwijken van de norm.

‘Ik heb jarenlang geprobeerd mijn anders-zijn te camoufleren. Door op maandagochtend net te doen alsof ik een sociaal weekend achter de rug had bijvoorbeeld:
"Ja, ben de stad in geweest."
Wat collega's dachten: die heeft een gezellige avond in de kroeg gehad.
De realiteit: ik ging in mijn eentje naar de plaatselijke boekhandel en wisselde zes woorden met de verkoopster.

Waarom die verhullingen? Niet raar willen overkomen. Stil en teruggetrokken. Ongezellig. Maar vooral: minder waardevol dan anderen.

Pas vanaf mijn dertigste durf ik langzaamaan open te zijn over de keuzes die ik in mijn leven maak. Dat ik geen relatie wil bijvoorbeeld. En geen kinderen. Dat ik op mijn gelukkigst ben als ik in mijn eentje door de woonkamer dans, in plaats van op een drukke en overweldigende clubvloer. Dat mijn werk voldoende sociale interactie biedt. En dan 's avonds weer op de bank. Heerlijk op mezelf. Met mijn nieuwe boek.

Ik voel me nu vrijer dan ooit om te zijn wie ik ben. Want dat is dikke prima. Op deze manier kan ik als bejaarde terugkijken op een goed leven. Een leven dat bij míj paste. Wat anderen daar ook van vinden.

Maak je keuzes omdat je het wilt, niet omdat het zogenaamd zo hoort. Jij moet er tenslotte mee leven tot je een oud besje bent.'

Emma (7) over zelf keuzes maken en gewoon dingen uitproberen die je heel leuk lijken.

‘Ik kies zelf wat ik aantrek. Dan ga ik naar de kast en dan kijk ik wat mooi bij elkaar past. Ik vind het leuk om kleren uit te zoeken, maar soms ook saai. Dan moet ik ze passen of ze wel fijn zitten en dan moet ik ze weer uittrekken en andere kiezen. Ik vind het ook fijn als mama of papa het uitzoeken. Maar soms kiezen ze kleren die niet goed zitten. Dan zeg ik dat.

Op school vraag ik gewoon aan een meisje of zij wil spelen. Als de meisjes niet kunnen vraag ik een jongen. Eerst vraag ik mijn beste vriendinnen. Ik wil niet te veel vriendinnen hebben, maar ook niet te weinig. Er bleef ook een vriendin slapen. Dat spraken we af, maar hadden we nog niet aan mama en papa gevraagd. Maar die vonden het leuk en het kon.

Ik kies ook welke sport ik doe. Ik zat op streetdance, maar wilde ballet uitproberen. Omdat ik mooie pasjes wilde leren. Dat had ik gezien op YouTube. Toen vroeg ik het aan mama en papa. Ik vond ballet eerst heel leuk. Maar later vond ik het niet meer zo leuk. Dat zei ik en toen mocht ik terug naar streetdance.

Op school kreeg ik een boekje en daar stond vioolles in. Dat wilde ik ook een keer uitproberen. Mama en papa vonden het goed. De proefles was heel leuk.’

Ton (57, General Manager, verhuisde naar China) over je hart volgen en het avontuur omarmen.

'Het kriebelde. Ik was 56 en wilde nog een keer wat anders gaan doen. Maar wat dan? Gaat veranderen van baan nog wel zo makkelijk op mijn leeftijd? Toch maar proberen. Maar geen van de vacatures was het uiteindelijk. Niet écht. Wat wilde ik nu eigenlijk?

Tijdens een retraite in de natuur popte het antwoord in me op. Ik wilde ervaren hoe het is om in China te wonen en werken. Na een 1-jarige studie Chinees, toen ik 19 was, en verschillende vakanties waren mijn vrouw en ik verliefd geworden op het land.

En even later was hij daar: de vacature voor General Manager in China. Een once-in-a-lifetime kans. Tegelijkertijd waren er stevige tegenkrachten. We zouden niet meer elke maandag op de kleinkinderen kunnen passen. We zouden onze familie en vrienden langere tijd niet zien. Mijn schoonvader is sterk aan het dementeren. Mijn vrouw zou haar eigen praktijk moeten opzeggen.

Was dat de sprong in het diepe waard? Wat als het tegenvalt? Wat als we zonder baan, zonder huis komen te zitten? Allemaal vragen waar we geen antwoord op hadden. Maar we wisten ook één ding heel zeker. We willen straks niet denken: hoe zou ons leven eruit hebben gezien als we het wél geprobeerd hadden?

Angst voor het onbekende is maar voor even. Spijt is voor altijd. Wees dus trouw aan wat je wilt en omarm het avontuur!'

Lees verder

Wijze woorden die je leven veranderen: deel 2

De juiste prio's stellen, focus houden, komen waar je wilt zijn. Heb je er maar moeite mee? Lees dan deze bijzondere verhalen van mensen die hun weg hebben gevonden. Ook al was dat niet altijd even makkelijk.

Mark (42, raakte burn-out) over uit de razende achtbaan stappen en je eigen prioriteiten stellen.

‘Ineens zat ik thuis. Opgebrand. Het verbaasde niemand. Een jong gezin, intensieve baan, veel overwerken, niets willen missen, slecht slapen. Het resultaat? Chaos in mijn hoofd. Ik voelde me uitgeblust, gefrustreerd en verdrietig.

Op dat moment begonnen ook de twijfels. Vind ik mijn werk, relatie, woning, vrienden, leven nog wel leuk? Wat wil ik eigenlijk? Alles wankelde. De bedrijfsarts schreef rust voor. Ook ben ik met coachsessies gestart. Om te ontleden wie ik ben, hoe ik in elkaar steek en waar ik bij gedij.

Die ontdekkingsreis gaf me de regie over mijn leven terug. Stapje voor stapje nam ik afstand van energievreters die onvoldoende bijdroegen aan mijn doelen. Ik leerde mijn tijd en energie heel bewust te verdelen. Dat betekende zelf keuzes maken en me niet meer laten leiden door de razende achtbaan.

Wij mensen raken zo snel gewend aan hoe dingen zijn. We staan daardoor nauwelijks stil bij onze diepste gevoelens en verlangens. De burn-out was een kans om mijn leven te veranderen. De ontmoeting met mezelf was heftig, maar onbeschrijfelijk waardevol.

Ik hoop dat het voor jou niet tot een burn-out hoeft te komen. Laat je daarom niet langer leiden, maar neem zelf het stuur in handen. En dat begint met kiezen voor jezelf en wat jij belangrijk vindt.’

Vincent (21, werd ondernemer op zijn 19e) over focus houden en ook bewust afstand nemen

'Ik studeer, werk dagelijks voor mijn bedrijf, loop stage en had tijdlang ook een bijbaan. Mensen vragen vaak: waarom doe je dat allemaal? Maar jong beginnen met ondernemen was een hele bewuste keuze. Vanuit een verlangen om mijn eigen koers te varen in plaats van een directie te volgen. Ook wilde ik aantoonbaar maken wat ik kan. Niet alleen voor eventuele werk- of opdrachtgevers, maar ook voor mezelf.

Toen de webshop mijnwittetshirts.nl te koop kwam, ben ik erin gestapt met een vriend van de familie. Is het een uitdaging om een serieuze business te managen en te studeren? Absoluut. Wanneer studievrienden uitgaan, ben ik de webshop aan het optimaliseren. Klanten en leveranciers bellen ook gewoon wanneer ik in de collegebanken zit.

Op een gegeven moment was ik met zo veel dingen bezig, dat mijn ouders aan de bel trokken: “dit gaat zo niet langer.” Ze hadden gelijk. Mijn hoofd liep over, ik was moe en kon me slecht concentreren. Succes is leuk, maar heeft ook een keerzijde. Je kunt er gemakkelijk aan onderdoor gaan.

Naast strak plannen en focus houden, probeer ik ook bewust afstand te nemen. Hoe? Door tevreden te zijn met wat ik heb op dit moment. Dat zet alles in het juiste perspectief. Zonder waardering voor wat je hebt, kun je nooit stoppen en loop je jezelf voorbij.'

Lees verder

Geluk. Ben je daar verantwoordelijk voor als werkgever?

Gemeente Zeist vindt van wel. Voor een deel dan. De grootste verantwoordelijkheid ligt bij een medewerker zelf. Senior HR-adviseurs Barry Oeljee en Sahida Idu vertellen over het brede scala aan ontwikkelmogelijkheden dat de gemeente haar ambtenaren biedt. Om gelukkig te worden en blijven. Op en naast het werk.

Als je bij de Gemeente Zeist werkt, zit het wel goed met de carrièremogelijkheden. Er is een klussenbank, waarmee je eens heel ander werk kunt uitproberen. Zeist heeft een eigen academie met legio opleidingen en ontwikkeltrajecten. En er is zelfs een loopbaanbureau waar adviseurs meedenken over de mobiliteit van de Zeister ambtenaar. Ook kent Zeist een actieprogramma waarin je in teamoverstijgende projecten leert werken volgens de Zeister wijze.

Wat bieden jullie veel mogelijkheden om jezelf te ontwikkelen! Is dat de verdienste van HR?
Barry Oeljee: ‘Wij hebben een adviserende en faciliterende rol, dus ja, bij de meeste initiatieven hebben wij een grote rol. Maar minstens net zo belangrijk is de cultuur binnen onze gemeente. We gaan hier serieus om met de mobiliteit en vitaliteit van mensen. Iedereen draagt dat uit.'

Past iedereen binnen die cultuur?
‘We selecteren sollicitanten die passen bij onze cultuur’, vult Sahida Idu aan. ‘Zo zorg je er van meet af aan al voor dat je mensen binnenhaalt met een vitale en energieke houding. Je merkt ook aan onze kandidaten dat de cultuuraspecten belangrijk zijn. Daarop kiezen ze hun nieuwe werkgever uit. Al zijn de arbeidsvoorwaarden nog zo goed, het gaat toch om het goede gevoel bij een organisatie. Dat lees je niet alleen in de vacaturetekst, maar dat ervaar je ook als je hier binnenkomt en het gesprek met ons voert.’

En als ze dan bij jullie van start gaan, hoe zorg je er dan voor dat mensen zich blijven ontwikkelen?
‘Dat is niet in één zin te vangen’, zegt Barry met een lach. ‘We werken met een jaarlijkse cyclus. Aan het begin van het jaar kijken leidinggevende en medewerker samen naar de ontwikkelmogelijkheden. Waar ligt iemands talent? Waar krijgt hij of zij energie van? Maar het blijft niet bij één gesprek natuurlijk. Een leidinggevende is een coach, die prikkelt.’

Koppel je kpi’s aan die persoonlijke ontwikkeling?
Barry: ‘We werken minder resultaatgericht dan voorheen. Dat klinkt misschien gek, maar we leggen die verantwoordelijkheid voor het resultaat liever bij medewerkers zelf neer. Het is namelijk in hun eigen belang dat ze zich ontwikkelen. Op welke manier je dat doet en hoe snel, dat is je eigen keuze. Het is bijvoorbeeld afhankelijk van de fase van je leven, hoe intensief je bezig kunt zijn met een opleiding of traject.’

Kunnen medewerkers die verantwoordelijkheid aan? Missen ze niet de stok achter de deur?
Barry: ‘Nou ja, helemaal vrijblijvend is het natuurlijk niet. Je moet wel een plan hebben. Het is wel de bedoeling dat je iets kiest uit het aanbod van mogelijkheden. Als je niet de stappen neemt om te ontwikkelen, dan heeft dat consequenties. Je moet wel mobiel en vitaal blijven. Zodat je opgewassen bent tegen veranderingen. En klaar bent voor de toekomst. Dat is wel iets waar leidinggevenden op sturen in gesprekken.’

Hebben jullie wel een beoordelingscyclus?
Barry: ‘Er is wel een jaarlijks beoordelingsgesprek. Maar het is echt niet zo dat dan pas successen en worstelingen besproken worden. We werken met een continue feedbackcyclus. Medewerkers en managers praten veel met elkaar. Gedurende het hele jaar kunnen leidinggevenden waardering tonen aan iemand die een bijzondere prestatie heeft verricht. Dit kan zijn een geldbedrag, maar liever iets persoonlijks. Een etentje, een seizoenskaart voor FC Utrecht of een weekendje weg bijvoorbeeld.’

Is learning & development veranderd bij gemeenten?
Barry: ‘We kunnen niet voor andere gemeenten praten, maar wij zijn wel zakelijker geworden. Het is allang niet meer zo dat je een leven lang in dezelfde functie blijft werken. Bij dezelfde gemeente. Mobiliteit is echt een aandachtspunt. En net als bij andere grote organisaties, zijn wij op zoek naar talenten. Die passen bij onze organisatiewaarden. Dat wil zeggen ook zeggen dat je bij ons niet in een vast functieprofiel wordt gegoten, we denken steeds meer in rollen. We werken veel projectmatig en zoeken de juiste mensen bij die projecten. Het kan best zijn dat je de ene periode een heel andere tijdbesteding hebt dan een volgende.’

Vinden medewerkers dat een goede ontwikkeling?
Sahida: ‘Soms is het wennen aan de nieuwe manier van werken, maar over het algemeen krijgen we positieve reacties. We laten mensen in hun waarde. Niet iedereen heeft het in zich, of voelt zich senang, om op de voorgrond te treden met innovaties en ideeën. Dat hoeft ook niet. Niet iedereen hoeft een projectleider te zijn. We kijken goed naar de ambities en talenten van ieder individu. En we werken veel samen.’

Op medewerkersniveau?
Sahida: ‘Ja, maar ook op managementniveau. Laatst sprak ik nog een nieuwe medewerker die aangenaam verrast was over de toegankelijkheid van het management. Er was een high tea voor het MT en zij werd gevraagd om mee te denken en te praten. Wij vinden dat al heel gewoon. Soms vergeten we dat het nog best bijzonder is hoe transparant en toegankelijk we naar elkaar toe zijn. Nu we er zo over praten, besef ik dat weer. Ja, we kunnen daar echt wel trots op zijn.’

Aan de slag met persoonlijke ontwikkeling

Nieuwsgierig geworden naar de mogelijkheden? Ontdek hoe we jouw organisatie kunnen helpen met de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. 

Ontdek onze groeiaanpak

 

Lees verder

Lifehack #1: Creëer zelf de baan die bij jou past

Ontbreekt er iets in je werk? Ben je niet helemaal tevreden? Geen nood. Verander gewoon je baan, zonder (per se) van baan te veranderen! Hoe? Door zelf achter het stuur te kruipen en eigen regie in je werk te nemen. Consultant Ruud helpt je in 5 minuten op weg.

Breng jezelf waar je wilt zijn

Wil je in actie komen en je (loop)baan veranderen? Maar twijfel je hoe? Denk dan eens aan persoonlijke coaching. Samen met je coach ontdek je wat jouw bloed sneller doet stromen. En hoe je dat kunt verenigen met je werk. Zo wordt het een stuk eenvoudiger om de juiste keuzes te maken.

Lees meer

Lees verder