Blog

Wil jij iedere maand geïnspireerd worden?
Meld je aan voor onze nieuwsbrief en ontvang iedere maand relevante artikelen, nuttige tips, leuke testjes en onderzoeken, inspirerende quotes en meer.

Ja, inspireer mij!

Recap Sterkmakers Festival: wendbare mensen maken wendbare organisaties

Wendbaarheid is een kritieke succesfactor. Dat weet je. Je wilt je medewerkers veerkrachtig en weerbaar maken. Zodat ze zijn opgewassen tegen snelle veranderingen en jouw organisatie de concurrentie voor blijft. Maar hoe maak je mensen agile? Een schat aan (ervarings)experts deelden hun inzichten op het Sterkmakers Festival 2018.

Jouw route naar wendbaarheid

Organisaties van nu kunnen niet stil blijven staan. Ze moeten continu veranderen, leren en verbeteren. Maar hoe? Met elke ontwikkelvraag kun je bij ons terecht. Samen bepalen we de juiste stappen om jouw organisatiedoelen te bereiken. Vraag snel een vrijblijvend adviesgesprek aan.

Ontdek de mogelijkheden

Lees verder

Virtual Reality voor de ontwikkeling van soft skills

Als Learning & Development Specialist bij Schouten & Nelissen volg ik de ontwikkelingen in Virtual Reality als leeroplossing op de voet. Daarbij komen allerlei vragen bij me op! Zou de VR-ervaring leerzaam zijn? Is dit vooral voor de ontwikkeling van hard skills, of skills op het niveau van begrijpen/herkennen? Zou deze schijnwerkelijkheid ook de ontwikkeling van soft skills kunnen stimuleren? Is dit een hype of is dit de toekomst? Tijd om op onderzoek uit te gaan!

“Virtuele werkelijkheid of schijnwerkelijkheid (Engels: virtual reality, afgekort: VR) simuleert een omgeving via een computer om een gebruiker via diverse zintuigen onder te dompelen in een ervaring” (bron: Wikipedia)

VR voor ontwikkeling soft skills
In gesprek met diverse VR-aanbieders hoor ik steeds dat ze VR maken voor de ontwikkeling van soft skills. Het gaat dan in veel gevallen om een virtuele omgeving waarin je een bepaalde situatie moet herkennen. Je moet dan aangeven hoe jij zou reageren op de situatie.Om een voorbeeld te geven:

Je bent politieagent. Je loopt in de virtuele werkelijkheid over het drukke Rembrandtplein. De opdracht is om verdachte personen te herkennen. Om vervolgens effectief te acteren. De VR-app legt je verschillende mogelijkheden voor:

1. Spreek de personen informeel aan en probeer meer informatie te verzamelen.
2. Arresteer de personen direct
3. Blijf de personen observeren. 

Jij kiest de meest effectieve.

Kennis of gedragsverandering?
In mijn optiek is de ontwikkeling van de soft skills hierbij maar minimaal. Je oefent in deze situatie namelijk niet echt met het toepassen van nieuw of ander gedrag. Bijvoorbeeld het aanspreken van een verdachte persoon. De app toetst alleen of een politieagent weet wat hij ‘zou moeten doen’ in deze situatie. Daarmee bereik je naar mijn mening geen gedragsverandering.

Presenteren voor een virtueel publiek
Hoe kun je VR dan wél effectief inzetten voor de ontwikkeling van soft skills? Een softskilltraining die zich volgens mij prima zou lenen voor VR is ‘ontspannen presenteren’. Stel je voor…

Je zet je VR-bril op en bevind je plots in een volle congreszaal. Jij houdt een presentatie voor een groot publiek. Met jouw eigen PowerPoint presentatie op de achtergrond. Je let op je stemgebruik en probeert met iedereen in de zaal een keer oogcontact te maken. De 10 minuten zijn om, het publiek applaudisseert en jij stapt met een goed gevoel van het podium.

Een dergelijke VR-app benadert de realiteit. Maar wat er naar mijn zin ontbreekt, is één didactisch aspect om gedragsverandering, de ontwikkeling van soft skills, te stimuleren. Namelijk: feedback. En precies bij die didactische wens start ook de technische uitdaging. Want hoe laat je een VR-app feedback geven aan een deelnemer op zijn presentatie?

Virtueel publiek dat reageert
Over die vraag zijn wij van Schouten & Nelissen in gesprek gegaan met ThinQwise Immersive. Gelukkig durfden zij de uitdaging aan! Samen met hen hebben we een VR-app ontwikkeld ten aanzien van presentatievaardigheden met een slim feedbacksysteem erachter. Het systeem geeft onze deelnemers feedback tijdens en na hun presentatie. De feedbackvorm hebben we zo veel mogelijk overeen laten komen met de werkelijkheid. Het virtuele publiek reageert op de gedragingen van onze deelnemers.

 ‘Wilt u harder praten?’
Wanneer het VR-systeem detecteert dat de deelnemer zacht praat, vraagt iemand uit het publiek of de spreker harder wil praten. En wanneer het systeem detecteert dat de deelnemer alleen maar naar het publiek links in de zaal kijkt, begint publiek aan de rechterkant te kletsen. Allemaal voorbeelden van ‘natuurlijk’ gedrag als reactie op wat de deelnemer doet en zegt. Na de presentatie geeft de app feedback op oogcontact en kijkrichting. En op stemgebruik: volume en intonatie.

The future is now
Is dit de toekomst? Ik denk dat het gebruik van dit soort technologieën bij leren en ontwikkelen zeker de toekomst is. Maar ik denk dat het fysieke training nooit zal vervangen omdat het menselijke aspect maar tot op een bepaald niveau te vervangen is. VR is daarom een mooie extra!

VR als aanvulling
Deelnemers kunnen voorafgaand aan de fysieke training op een realistische manier oefenen. Daardoor hebben ze basisvaardigheden onder de knie. En kan er tijdens de trainingsdag meer verdieping gezocht worden. Dus niet de ‘basale’ presentatietechnieken, maar juist op de uitdagingen en complexere situaties. En na de fysieke trainingsdagen kunnen deelnemers met VR zo vaak oefenen als ze willen. En dat zorgt zeker voor gedragsverandering!

Meer weten?
Wil je weten wat VR voor jouw organisatie kan betekenen? Neem vrijblijvend contact op met het adviesteam van Schouten & Nelissen. 

Neem contact op

Lees verder

Mens vs technologie, wie wint de strijd om werk?

Robots nemen zorgtaken over. Zelfrijdende auto’s maken het werk van chauffeurs overbodig. Pratende devices zijn onze persoonlijke assistenten. Zijn wij mensen nog wel nodig in de toekomst? Volgens futuroloog en trendwatcher Tony Bosma hoeven we ons daarover geen zorgen te maken. Tenminste, als we investeren in onze menselijke vaardigheden.

Denk jij dat er over tien jaar nog werk voor mensen is?
‘Zeker, daar ben ik van overtuigd. Ik ben wel een beetje klaar met uitspraken als “We gaan disruptieve veranderingen tegemoet.” “De technologie neemt ons werk over.” Er is sinds de jaren ’30 al angst voor de overname van werk door robots. De voorspelling was destijds dat we in 2014 allemaal kapot zouden gaan van verveling. Maar er is altijd werk voor mensen blijven bestaan. En ik denk zelfs dat, door technologie, werk juist veel menselijker wordt.’

Maar alles is toch te digitaliseren?
‘Nee hoor, echt niet! Er zijn menselijke vaardigheden die we nooit gaan digitaliseren. Nu niet en in de toekomst niet. Denk aan kritisch denkvermogen, adaptief vermogen, creativiteit, samenwerken, communicatieve vaardigheden. Mensen maken het verschil. En gebruiken ter ondersteuning technologische innovaties. Technologie en mens moeten elkaar aanvullen. Daar moeten bedrijven meer op focussen.’

Veel organisaties denken wel na over dat toekomstscenario. Dan zijn ze al goed bezig, toch? ?
‘De vraag is hoeveel organisaties werkelijk inspelen op de ontwikkelingen. Hoe vernieuwend is het nu werkelijk wat we doen? Uit onderzoek van het UWV blijkt dat we maar 30 uur per jaar besteden aan opleiding en training. Nou, dan zijn we lekker bezig zeg, met hervormen en investeren in menselijke vaardigheden. Oké, medewerkers werken wat vaker thuis en we hebben standaardprocessen gedigitaliseerd. Maar veel organisaties werken nog steeds top-down, hiërarchisch en doen dezelfde dingen die ze altijd al deden.’

Zouden niet veel organisaties dat van zichzelf weten?
‘Organisaties zijn zich daar inderdaad echt wel van bewust. Maar zij vinden het lastig om het tij te keren. Het startpunt voor organisaties is een visie. Waar wil jij naartoe bewegen in die alsmaar veranderende wereld? En met het antwoord op die vraag neem je bepaalde mensen aan. Bied je specifieke opleidingen aan. En omarm je passende technologieën. Dat toekomstplan is niet statisch natuurlijk. Adaptief vermogen is een succesfactor. Je moet continu in de gaten houden wat er in de umwelt gebeurt. En daarop aanpassen.’

Betekent dat ook dat je de concurrentie in de gaten houdt?
‘Nou ja, je moet natuurlijk wel weten hoe jouw positie ten opzichte van anderen is. Maar te vaak zie ik dat organisaties elkaar napraten, nadoen. Het is juist belangrijk om keuzes te maken die passen bij je organisatie en de wereld daaromheen. Je onderscheiden met technologische innovaties is maar voor een enkeling weggelegd. Je onderscheiden met menselijke vaardigheden biedt veel meer kansen.’

Wie gaan die transitie naar menselijk kapitaal leiden?
‘Om die menselijke vaardigheden naar een hoger plan te tillen, heb je nieuwe leiders nodig. Leiders die andere mensen de ruimte geven. Sterke leiders verzamelen nog sterkere mensen om zich heen. De vraag is hoeveel sterke leiders er werkelijk zijn. In de praktijk zie ik nog steeds veel managers die volgers om zich heen willen hebben. Die precies in een bepaald hokje passen. En je hebt juist een paar rebellen nodig die kritische vragen stellen.’

Interessant, die rebellen. Hoe trek je ze aan en houd je ze binnen?
‘Een traditionele gedachte is dat je mensen moet binden. Met geld en scholing. Dat je afdwingt dat zij hun nieuwe kennis en vaardigheden langdurig gaan inzetten voor de organisatie die de opleiding betaalt. Geven en nemen, zeg maar. De vraag is of dat in de toekomst nog zo werkt. We zien steeds meer flexibele contracten, zzp’ers. De flexibele schil. Daar zitten ook die rebellen tussen. Zij gaan straks bepalen of ze überhaupt wel willen werken voor een organisatie. Daarom is betekenisvol zijn zo belangrijk. Je moet ergens voor durven gaan staan. Een ideaal. Een visie. Dat is wat mensen echt verbindt.’

En wie zijn verantwoordelijk voor die visie? De leiders?
‘Nee, ook de medewerkers zelf hebben een belangrijke rol. Het is niet ‘zitten en afwachten’ tot de baas zegt wat je moet gaan doen. Het komt niet van één kant. Het is een wisselwerking. Hoeveel medewerkers vragen naar de betekenis van hun organisatie? Bijna geen. Dat is toch raar? Je wilt zelf toch ook weten met welk doel je ergens aan werkt? Leg als leider die vraag ook eens terug bij de medewerker: wat is volgens jou het doel van deze organisatie? Of wat zou dat doel moeten zijn?’

En als alles klopt, is een organisatie dan succesvol?
‘Laat ik het zo zeggen. De winnaars van de toekomst zijn organisaties die echt kunnen verbinden met degenen voor wie zij het doen. Hun klanten, cliënten, patiënten. Met technologische innovaties, met menselijke vaardigheden en met maatschappelijk bewustzijn. Met die ingrediënten kom je heel ver. En kun je anticiperen op wat komen gaat. Maar een garantie voor succes heb je nooit. Je moet blijven verkennen. En ook durven falen. Niemand kan de toekomst voorspellen. Zelfs ik niet!’

Congres Grip op een positief werkklimaat
Tony Bosma is een van de sprekers op het congres Grip op een positief werkklimaat. 20 organisaties gingen aan de slag met het verbeteren van hun werkklimaat. We delen de resultaten en werpen een blik op de toekomst van werk. Wil je erbij zijn op dinsdag 9 oktober in Groenekan? Meld je dan nu aan. 

Meld je aan voor het congres

Lees verder

'Een talentprogramma haalt het beste in de mens naar boven.'

Sligro Food Group scout talent in eigen kweekvijver

Meedoen aan het talentprogramma van Sligro Food Group is een eer. Medewerkers uit de operatie gooien alles in de strijd om kans te maken op een van de twaalf plekken. Daarvoor moet een medewerker opvallen als talent. En door de selectie komen. Het groene Sligrobloed moet door de aderen stromen. In gesprek met Lotte ten Hove, sr. Adviseur Leren & Ontwikkelen, over een van de langstlopende talentprogramma’s: Jong Oranje.

Hoe zou je Jong Oranje beschrijven?
‘Jong Oranje zorgt ervoor dat mensen zichzelf leren kennen en eigen talenten herkennen. Daardoor kan een medewerker groeien. Dat kan zijn naar een hogere positie, maar dat hoeft niet. Het is vooral belangrijk om beter te worden in wat je doet en leuk vindt om te doen. In de lengte en in de breedte. Het talentprogramma brengt het beste in mensen boven, zodat ze energie en plezier uit het werk halen. En optimaal kunnen presteren. Het erkennen van talent zorgt ervoor dat medewerkers zich verbonden voelen aan de organisatie.’

Wat maakt dit programma zo bijzonder?
‘Wij kiezen ervoor om juist medewerkers uit de operatie een talentprogramma aan te bieden. Met een opleidingsniveau MBO 3 en 4. Zij werken bijvoorbeeld als verkoopmedewerker, orderverzamelaar, medewerker klantenteam, of logistiek medewerker. In veel organisaties vissen deze medewerkers achter het net. En dat terwijl zij het eerste aanspreekpunt zijn voor klanten en leveranciers. Zij zijn goud waard.’

Uit welke onderdelen bestaat het programma?
‘Deelnemers trainen hun soft skills. Zo leren zij onder andere gesprekstechnieken, weten ze na de training hoe zij zichzelf het beste kunnen presenteren. Hoe zij efficiënt en resultaatgericht kunnen werken. En zij leren zich beter verplaatsen in een ander. Zowel in collega’s als klanten. Allemaal persoonlijke vaardigheden dus.’

Is zelfontwikkeling het belangrijkste doel?
‘Ja. Maar wat ook belangrijk is om medewerkers de kans te geven om de organisatie in de breedte beter te leren kennen. We kiezen er bewust voor om medewerkers met verschillende disciplines en achtergronden bij elkaar te zetten. Zodat hun wereld binnen Sligro groter wordt. En ze zien hoe hun functie onderdeel uitmaakt van het grotere geheel. Hun netwerk wordt groter. En daar hebben ze hun hele Sligro-carrière nog profijt van.’

Wat vinden leidinggevenden van het programma?
‘Zij zijn net zo enthousiast als de deelnemers. Leidinggevenden zijn degenen, die talent ‘scouten’ en aandragen voor Jong Oranje. Ieder jaar zijn er meer gegadigden dan plekken. Ik denk dat het ook komt doordat een deel van onze leidinggevenden het programma ooit zelf doorlopen heeft. Zij stimuleren deelname extra bij hun eigen mensen. Verder geven leidinggevenden deelnemers de ruimte om geleerde vaardigheden toe te passen in de praktijk. Die ruimte om te ervaren en experimenteren is ook echt een succesfactor.’

Deelnemers zijn ervaren medewerkers. Waarom geen starters?
‘Medewerkers in de operatie zijn vaak mensen die al heel jong aan de slag gaan. Vaak beginnen ze bij ons met een bijbaantje. Of na de middelbare school. Als zij in de twintig zijn, hebben zij er al een aantal jaren werken op zitten. Het zijn dus vaak nog steeds jonge mensen. Het fijne aan ervaren deelnemers is dat zij hart voor de zaak hebben. Zij voelen zich erg betrokken bij de organisatie.’

Hoe zorg je voor goede begeleiding tijdens en opvolging na het programma? Worden leidinggevenden ook betrokken bij het programma?
‘Deelnemers krijgen de opdracht om ontwikkelpunten met de leidinggevende te bespreken. En daar samen een plan van aanpak bij te maken. De leidinggevende is ook aanwezig bij de kick-off en kick-out. Na Jong Oranje ligt de bal bij de deelnemer om vervolgstappen te zetten. Leidinggevenden hebben dan een belangrijke faciliterende en stimulerende rol.  Je merkt dat zij zich ook echt bewust zijn van hun coachende rol. Zij snappen hoe belangrijk het is om te blijven groeien.’

Jullie doen het programma ruim 15 jaar. Wat zijn belangrijke lessons learned?
‘Om te beginnen hebben we het programma in een nieuw jasje gestoken. Samen met Schouten & Nelissen. Er is een betere vertaling naar de werkplek. We geven opdrachten waarmee deelnemers in de praktijk aan de slag gaan. Verder heeft zelfredzaamheid en eigen regie een prominentere plek in het programma gekregen. We verwachten dat medewerkers zelf meer aan het roer gaan staan. Dat past ook beter in de huidige maatschappij: medewerkers nemen zelf verantwoordelijkheid voor hun ontwikkeling.’

En lukt dat? Nemen mensen die verantwoordelijkheid?
‘Zeker. Maar we laten ze dat wel stap voor stap doen. Voor de meeste mensen is het nog niet zo vanzelfsprekend dat ze zelf iets moeten doen. Ze zijn gewend aan: ‘Er wordt mij wat verteld, ik luister en ik moet misschien een toets doen.’ In het begin krijgen ze meer concrete opdrachten. Naarmate het programma vordert, worden ze steeds meer ‘losgelaten’ en verwachten we meer zelfredzaamheid. En we laten mensen zelf nadenken over de toepasbaarheid in de praktijk.’

Wat heeft Schouten & Nelissen voor jullie gedaan?
‘We zijn met Schouten & Nelissen gaan samenwerken toen we een redesign wilden. Om het programma naar de huidige tijd brengen. Daarvoor hadden we een partner nodig. We hebben het programma samen ontworpen. Het was voor ons belangrijk om met een gerenommeerde partij te werken. Kwaliteit stond bovenaan het lijstje. Wat opviel in het designproces was de betrokkenheid van een L&D-specialist. Het ontwerpen gebeurt echt door iemand die er verstand van heeft. Vanuit een wetenschappelijke basis. Continuïteit van kwaliteit borgen is belangrijk bij een jaarlijks terugkerend programma.’

Inhoud van het programma
Het talentprogramma Jong Oranje bestaat ruim 15 jaar. Het is een uniek programma. Deelnemers zijn medewerkers in operationele functies. Met een opleidingsachtergrond op mbo 3-4-niveau. De leidinggevende draagt zijn/haar medewerker aan. Medewerkers maken een selectieopdracht en Leren & Ontwikkelen beoordeelt die. Het gaat om medewerkers die al een paar jaar in dienst zijn bij Sligro Food Group. Veelal jong talent. Iedere lichting starten 12 mensen aan een traject van een jaar. Er zijn 5 plenaire en 2 individuele modules van 1,5 dag. Daarnaast krijgen de deelnemers praktijkopdrachten en maken zij gebruik van een online leeromgeving. Advies over talentontwikkeling

Ontdek de mogelijkheden
Schouten & Nelissen biedt ontwikkeltrajecten voor individuen, teams en organisaties. Welke vraag je ook hebt, wij hebben een passende oplossing. Laat je inspireren tijdens een vrijblijvend adviesgesprek door te bellen naar 0418 – 683 440.

Vraag advies aan

 

 

Lees verder

Nieuw leiderschap is tegenspraak opzoeken

Tegenspraak en conflict worden vaak gemeden en afgekapt. ‘Doodzonde, want daar leer je van’, zegt Janneke Schenning, Directeur Schouten University of Applied Sciences. ‘Je moet juist blij zijn met een afwijkende mening of een fiks meningsverschil. Die zorgen voor nieuwe inzichten, oplossingen en creativiteit binnen de organisatie.’

We zijn in organisaties dringend op zoek naar die eigenzinnige, zelfsturende, ondernemende en onderzoekende medewerker. Die het heft in eigen handen neemt, zich autonoom gedraagt en daarmee het beste aan de organisatie geeft van wat hij heeft: namelijk zichzelf. ‘Die niet een deel van zichzelf achterlaat voor de deur van het kantoorpand’, zegt Schenning.

Jezelf zijn

Want diversiteit, eigen regie, eigenheid en dus ook tegenspraak brengen een organisatie verder, blijkt uit tal van publicaties uit de stroming van de positieve psychologie. Het levert wendbaarheid, creativiteit en innovatievermogen op.

Dat ‘jezelf zijn’ in een organisatie blijkt echter nog niet zo eenvoudig en het stimuleren ervan al helemaal niet. Zo worden tegenspraak en conflict vaak gemeden, tegen beter weten in. We doen vaak van alles
om ‘eenheidsworst’ van onze medewerkers te maken. We leren hen zich te conformeren, maar veel te weinig te non-conformeren. Is het kwaad dan al geschied? Is er niets meer aan te doen?

Weg met de eenheidsworst

Uiteraard wel. Er zijn tal van mogelijkheden om authenticiteit onder medewerkers te stimuleren. Zo kunnen leidinggevenden sturen op het inzetten van kwaliteiten, afwijkende meningen toejuichen en aanmoedigen de status quo ter discussie te stellen.

Als een medewerker met een vernieuwend idee komt, dat afwijkt van de voorgeschreven taken, kan je dat als een bedreiging voor de beheersbaarheid ervaren. ‘De makkelijkste weg is om de medewerker terug naar zijn omkaderde functiehok te sturen. Motiverend is dat niet.’

Autonomie

We willen medewerkers die autonoom zijn, die zelf de regie pakken en buiten de lijntjes durven te kleuren. ‘Dan gebeuren er soms dingen die
je niet zo leuk vindt. Of duwen mensen tegen de gevestigde orde aan. Dat kan confronterend zijn, maar het helpt als je kunt zien dat het de
organisatie verder kan brengen.’

Authentiek en afwijkend

Je kunt als leidinggevende omarmen dat een talent van een ander een mooie aanvulling kan zijn op je eigen kwaliteiten. Fouten niet als blokkades, maar als leermomenten zien. En je soms kwetsbaar opstellen.

‘Je moet toejuichen dat mensen het allerbeste worden en met een beetje geluk beter dan jij. Dat is waarvoor je er zit als leidinggevende denk ik. Niet om je positie te behouden.’

De nieuwe leider staat niet eenzaam aan de top

De transitie start bij de leidinggevende zelf. Als leider moet je je bewust zijn van je rol en je gedragspatronen. Past je gedrag bij de huidige en toekomstige context? Sta je voldoende open voor afwijkende ideeën of meningen? Durf je feedback te ontvangen zodat je blinde vlekken minder blind worden?

Het werpt vruchten af om aan transparantie en vertrouwen in alledaagse interactie met collega’s te werken. Net als het geven van voorbeeldgedrag en het stimuleren van authenticiteit. ‘En ja, leer ook te incasseren. Want tegengas is niet altijd leuk, maar wel zinvol.’

Lef tonen

Om tegenspraak op te zoeken is lef nodig. Lef om te leren over jezelf en lef om te willen leren van anderen. Schenning: ‘Als je wil dat mensen het allerbeste geven wat ze in zich hebben, moet je ook bereid zijn dat ze over je heen knallen of je tegenspreken. Want daar wordt de organisatie uiteindelijk beter van.’

Versterk jezelf, je team en organisatie

Je wilt vooruit komen en wendbaar blijven. Daarvoor is een open en gezond werkklimaat nodig. Hoe ziet het werkklimaat van jouw organisatie eruit?

Test het werkklimaat in 2 minuten

Lees verder

Zo ontwikkelt jouw organisatie een positief werkklimaat

In het onderzoek ‘Werkstress of Werkplezier’ vroeg Schouten & Nelissen aan 1300 werkende mensen naar het werkklimaat in hun organisatie. Maar liefst een derde ervaart de werkomgeving als te weinig motiverend en waarderend. Werk aan de winkel dus, volgens Jessica van Wingerden. Want een slecht werkklimaat levert problemen op voor de organisatie én het welzijn van de medewerker.

Negatief werkklimaat
Verzuim, werkstress, en zelfs een verhoogde kans op burn-out: het zijn allemaal gevolgen die optreden onder medewerkers als het werkklimaat negatief is. En gebrek aan ontwikkeling en groei maakt organisaties een stuk minder wendbaar. Ook niet onbelangrijk: door het negatieve werkklimaat gaan de organisatieresultaten en de kwaliteit van dienstverlening flink achteruit.

Werken met betekenis
Toch is volgens het onderzoek het werkklimaat van veel organisaties niet stimulerend en motiverend is. Volgens een derde van de deelnemers ligt dat aan de onduidelijkheid van hun rol binnen de organisatie. Specifieker: waar hun (dagelijkse) werk precies aan bijdraagt. Werken om te werken dus, zonder een achterliggend, hoger doel wat dat werk nou juist betekenis- en waardevol maakt.

Verrassend resultaat
Volgens Jessica van Wingerden, directeur Organisatieontwikkeling bij Schouten & Nelissen, is dat resultaat verrassend. 'Na een hype in managementboeken over de WHY of de bedoeling van organisaties en de opbrengsten daarvan, zou je verwachten dat managers hier veel gerichter aan zouden werken,' aldus Van Wingerden. 'Uit ons onderzoek blijkt helaas dat medewerkers dat nog niet zo ervaren.'

Concrete vertaalslag
Dat maar een kleine achttien procent van de ondervraagden hun werk daadwerkelijk betekenisvol vindt, ziet Van Wingerden vooral als een kans voor werknemers en organisaties. Zo kunnen organisaties bijvoorbeeld vaker inhoudelijk uitleg geven aan hun werknemers waar de organisatie voor staat, en hoe belangrijk de rol van de medewerkers daarin is.

Waarde binnen de maatschappij
'Een organisatie staat voor meer dan alleen maar geld verdienen,” zegt van Wingerden. 'Natuurlijk is dat voor een basisschoolleraar duidelijker dan een administratief medewerker van een internetprovider. Maar ook in dat laatste geval kan een organisatie duidelijk maken dat het aanbieden van internet veel meer is dan winst maken: het heeft een belangrijke verbindende sociale en economische waarde binnen de maatschappij.'

Op zoek naar de WHY
Het is volgens Van Wingerden niet alleen aan leidinggevenden om de why-vraag te beantwoorden. Medewerkers kunnen zelf meer betekenis toekennen aan hun werk door in gesprek gaan met klanten, collega’s en leidinggevenden. Over het werk wat ze doen en de waarde die zij toevoegen voor anderen.

Vragen om feedback
Betekenis vinden in je werk is direct verbonden met terugkoppeling: door zelf pro-actief feedback te verzamelen over hoe je het verschil maakt voor anderen, word je er bewuster van waarom jouw bijdrage in het werk zo belangrijk is. 'Bijvoorbeeld wat jouw hulp voor een klant betekent, of wat je specifieke bijdrage was aan het succesvol afronden van een project. Niet iedereen zal je daarover spontaan feedback geven, maar je kunt er natuurlijk wel zelf actief naar vragen.'

Eigen regie
Het onderzoek laat zien dat een positief werkklimaat vooral wordt gestimuleerd door medewerkers genoeg ruimte voor ontwikkeling te bieden. Andere indicatoren zijn de steun van leidinggevenden en collega’s, en het gevoel regie te hebben over het werk. 'Eigen regie kunnen nemen zegt iets over de mate waarin je controle hebt, invloed kunt uitoefenen en eigen initiatief kunt nemen,' aldus Van Wingerden. 'Maar ook over de mate waarin je jouw werk kunt aansluiten op je eigen sterktes, talenten en kwaliteiten.'

Vakmanschap en verandervermogen
Organisaties waarin eigen regie wordt aangemoedigd en gefaciliteerd, zijn vaak de organisaties waar ontwikkeling, uitdaging en groei centraal staan. Eigen regie is volgens Van Wingerden dan ook één van de belangrijkste voorspeller van een positief werkklimaat. En dat zorgt voor vitale en veerkrachtige medewerkers die mee kunnen gaan in veranderingen en ontwikkelingen omdat ze continu blijven werken aan hun vakmanschap en verandervermogen.

Actieonderzoek
Onlangs besloot het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid om samen met Schouten & Nelissen twintig organisaties (waaronder McDonalds, UMC Utrecht en de Rechtspraak) meer grip te laten krijgen op een positief werkklimaat.

Van Wingerden: 'We begeleiden organisaties vier tot zes maanden lang om werkstress en ongewenst gedrag terug te dringen. Dat doen we met de Actieonderzoek waarin medewerkers uit allerlei lagen van de organisatie samen met elkaar onderzoeken, experimenteren en leren hoe het anders kan – van hoger management tot uitvoerend niveau.'

Verschillende brillen
Samen met het actieteam wordt in kaart gebracht wat het concrete vraagstuk van de organisatie is en waarom men dit wil aanpakken. 'De deelnemers van het actieteam gaan vervolgens zelf binnen hun organisatie op onderzoek uit om het vraagstuk beter te begrijpen.

Waarom doen we de dingen zoals we ze doen? Is die werkwijze wel zo effectief? En hebben we dit ooit echt zo afgesproken of zijn het aannames die we met elkaar doen? Door met verschillende brillen naar een vraagstuk te kijken ontstaan er sneller concrete oplossingen voor inefficiëntie, knelpunten en andere irritaties zodat iedereen met meer plezier zijn werk doet.'

Congres ‘Grip op een positief werkklimaat’
De twintig deelnemende organisaties komen op 9 oktober 2018 samen op het congres Grip op een positief werkklimaat. Zij delen daar ervaringen en presenteren de resultaten van hun aanpak. Benieuwd naar hun verhalen? 

Meld je aan voor het congres

Lees verder

Na de burn-out: ‘Koop het leven niet op de groei’

Het leven dat je leidt, moet nú passen. Niet pas over een aantal jaren. Toch maken we ons vaak heel druk om later. Na zijn burn-out is Freek van Kraaikamp (33) gestopt met ver vooruit plannen. Zijn verhaal.

Toen ik zo rond de tien jaar was, wilde ik profvoetballer worden. Bij NEC het liefst, in het rood, zwart en groen paraderen over het veld van het Goffertstadion. Rond mijn zestiende wilde ik niets liever dan DJ worden. Die massa op de dansvloer in extase brengen. Een paar jaar later zag ik mezelf wel als consultant rondlopen in een groot, strak en vooral hoog kantoorpand. Consultant waarin, dat maakte niet uit. Als het maar op mijn businesscard stond. Die ik te pas en te onpas overal trots op tafel zou gooien.

En nu: 33 jaar en een burn-out verder. Inmiddels ben ik gestopt met ver vooruit plannen. Ik zie het allemaal wel, maak me niet zo druk om later. En dat werkt verschrikkelijk ontnuchterend.

Te veel offers

Of ik nu voetballer, DJ of consultant wilde worden. Het was een droom die in die periode en levensfase bij me paste. Bij wie ik was, en hoe ik leefde. Net zoals het ‘doelloze leven’ dat ik nu leidt in deze fase bij mij past.

Nu zul je mij er absoluut niet voor horen pleiten dat je zonder doelen of ambitie alles maar op je af moet laten komen. Dat je een beetje lijdzaam moet wachten wat er gaat gebeuren. Maar als ik het afgelopen jaar iets heb geleerd, dan is het wel dat je niet moet vergeten om vooral nu te genieten.

Leven op de groei

Zeker zakelijk zijn we bereid om gigantische offers te maken, voor een doel dat mijlenver (of jarenlang) van ons af ligt. De hoofdpersoon van mijn debuutroman werkt met zijn vijf collega’s op een kantoor. Hij verwoordt het als volgt: ‘Alle vijf kozen ze deze baan omdat het later beter is voor hun carrière. Later, als je groot bent. Alsof je het leven op de groei koopt.’

Bij vlagen lijk ik op de hoofdpersoon, en ziet mijn leven er net zo uit als het zijne. Maar na de burn-out weiger ik te leven alsof ik het op de groei koop. Het moet  nú passen. Minstens grotendeels.

Je leeft nu

Als je doel mijlenver of jarenlang van je af ligt, dan heb je nog wel even te gaan. En die tijd tussen het heden en mijn doel, daar wil ik ook van genieten. Ten eerste omdat ik nu leef, en ten tweede omdat ik de kans vrij groot acht dat er in de tussentijd iets verandert waardoor mijn einddoel ook weer anders wordt.

Ik ben geen voetballer, hardcore DJ of consultant. geworden. Ik heb nu twee bedrijven, twee boeken en een kledinglijn. Maar dat kan volgend jaar allemaal weer anders zijn. En dat is niet erg, want ik haal nú plezier uit wat ik doe.

‘Ik zie na de zomer wel’

De zaken veranderen, met leeftijd, ervaring en gebeurtenissen. Bij mij zijn het een burn-out, overlijdens en een nieuw bedrijf geweest die alles binnenstebuiten keerden. De wereld ziet er compleet anders uit dan in 2017. Het voelt heel gek aan om ‘ik zie na de zomer wel’ te antwoorden als iemand vraagt wat mijn volgende stap is. Dat voelt heel vreemd, maar ook bevrijdend. In de afgelopen periode heb ik geleerd dat ik moet dealen met wat het leven nu voor me in petto heeft.

Je mag best vooruit plannen. Je mag je doelen zo groot mogelijk maken. Alleen veranderen plannen en streef je zomaar ineens andere doelen na. Dus vergeet vooral niet om ook nu te genieten.

Lees verder

De 6 pijlers van duurzame ontwikkeling

Snel schakelen, inspelen op veranderingen en veerkracht staan hoog op de agenda in veel organisaties. Hiervoor is ‘learning agility’ nodig, het vermogen om van ervaringen te leren en deze inzichten toe te passen voor nieuwe vraagstukken. Om dit te bereiken, zijn 6 pijlers cruciaal voor de ontwikkeling van de medewerkers in jouw organisatie.

#1. Uitgaan van autonomie van de lerende

Ontwikkelen is niet mogelijk als de motivatie ontbreekt. Daarom is het belangrijk dat de lerende zelfsturend is en autonomie krijgt. Als mensen zelf de regie kunnen pakken over hun werk en ontwikkeling, dan versterkt dat hun vitaliteit in het werk.

Medewerkers gaan energiek en met plezier aan het werk en zetten hun kwaliteiten beter in. Dit draagt bij aan het succes van teams en organisaties.

#2. Potentieel en persoonlijke ambitie centraal

Werkelijk leren en ontwikkelen met duurzaam resultaat vraagt om een aanpak die aansluit bij het potentieel van mensen. Richt ontwikkeling daarom op het vrij maken van iemands kracht en talenten in plaats van op de belemmering.

Deze verbind je vervolgens met de ambities van het team en de organisatie. Hierdoor ontstaat een andere mindset en meer durf. Zo komen mensen tot creatievere oplossingen en worden talenten beter benut.

#3. Bewust omgaan met belemmeringen

Iedereen heeft een bepaalde historie en neemt deze mee in het leren. Wanneer de druk toeneemt, kunnen mensen terugvallen in belemmerende denkpatronen.

Help mensen daarom om die patronen te herkennen, zich bewust te zijn van hun blokkerende overtuigingen of gedachten en hier anders mee om te gaan. Het is belangrijk dat je medewerkers ruimte krijgen en maken voor reflectie, zodat zij bewust kunnen kiezen voor effectief gedrag.

#4. Leren door te reflecteren en te doen

Leren wordt leuker als je dit kunt verbinden met het verwezenlijken van je waarden. Tegelijkertijd kan leren moeilijk zijn en groeipijn opleveren. Door mensen te confronteren en feedback te geven, worden ze uitgedaagd tot diepgaande reflectie.

Daarbij is een veilige omgeving cruciaal, waarin je je kwetsbaar kunt opstellen en kunt experimenteren met nieuw gedrag. De leerstijlen en leervoorkeuren van het individu staan daarbij voorop.

#5. Leren in de (werk)context

De leervraag van een individu of team zal direct of indirect afgeleid zijn van de organisatiedoelstellingen. De werkplek is dan ook dé plek om te leren en oefenen.

Zorg dat je de context kent en bied hulpbronnen, zoals het creëren van een goed leerklimaat. Bevorder gedrag en routines waarin het nemen van persoonlijke verantwoordelijkheid vanzelfsprekend wordt.

#6. Evidence based

Om ervoor te zorgen dat ontwikkeling bijdraagt aan de resultaten, wil je eerst de context van de ontwikkelvraag in kaart brengen in relatie tot de organisatiedoelstellingen. Vervolgens kies of ontwikkel je de meest geëigende en effectieve interventie.

Meet het rendement van ontwikkeling, zodat gericht (bij)sturen mogelijk is. Door te kiezen voor wetenschappelijk bewezen en effectieve methodes, zorg je voor blijvende gedragsverandering.

Een oplossing voor elke ontwikkelvraag

Deze pijlers vormen het vertrekpunt voor alle ontwikkeltrajecten die Schouten & Nelissen verzorgt voor individuen, teams en organisaties. Welke vraag je ook hebt, wij beloven een passende oplossing. Laat je inspireren tijdens een vrijblijvend adviesgesprek door te bellen naar 0418 – 683 440.

Neem contact met ons op 

Lees verder

6 stappen om de strijd om talent te winnen

Hoe zorg je ervoor dat talent kiest voor jouw organisatie? Door fors investeren in de persoonlijke ontwikkeling van young professionals. Met een intensief talentprogramma dat het beste in mensen naar boven haalt. En door te zorgen voor een vruchtbare context waarin talent ook echt de ruimte krijgt om te ontspruiten. In mijn blog geef ik je 6 tips om de strijd om talent voor je te winnen.

  1. Zorg voor een goed talentprogramma
    Een talentprogramma voor young professionals is een must have voor een grote organisatie. Millenials verwachten simpelweg dat je als organisatie een ontwikkeltaject voor instromende talenten hebt. Je zou kunnen zeggen dat het een hygiënefactor is. De mogelijkheid tot zelfontwikkeling is een belangrijke voorwaarde van een talent om überhaupt te overwegen om bij een organisatie te gaan werken.

  2. Focus op de persoon
    Wanneer is een programma succesvol? Als medewerkers hun 25-jarig jubileum bij je vieren? Nee. Het doel moet zijn om een ervaring voor het leven mee te geven. Binnen en buiten jouw organisatie. Het gaat erom dat young professionals zich betrokken voelen. En uitgedaagd worden tijdens de interventies én op de werkplek. Alleen dan heeft een talentprogramma impact.
    Zie de talenten niet als extra ‘handjes’, maar als innovatiekrachten. Ze moeten ervaren dat zij er als persoon toe doen. Dan maken talenten echt meters en tillen zij jouw organisatie naar een hoger niveau.

  3. Ga eens offline
    Vaak wordt gedacht dat millenials alleen nog maar digitaal en online georiënteerd zijn. De young professionals die wij ontmoeten waarderen juist het face-to-face-contact het meest. Ik zoek vaak met hen een andere setting dan kantoor op. Lekker de natuur in. En ik zorg vaak voor een moment in het programma, waarop zij afgesloten worden van de digitale wereld. Dat levert fantastische zelfinzichten op!

  4. Tijd voor een feestje
    Vier samen de successen. Ik kijk altijd uit naar de afsluitende bijeenkomst met de talenten. Dan wordt het echt duidelijk hoe mensen gegroeid zijn binnen één of twee jaar. Ze hebben geleerd wie zij zijn en wat ze kunnen als persoon en als professional. Hoe zij ambities waar kunnen maken. Van ietwat bleue, onervaren starters naar krachtige professionals. Besteed aandacht aan die prestatie!

  5. Zorg voor goede begeleiding
    Een cruciale factor in een programma is de begeleiding en betrokkenheid vanuit de organisatie. In hoeverre wordt de trainee echt uitgedaagd? In hoeverre beschikt een leidinggevenden en/of mentor over coachingsvaardigheden? Om de young professional aan te zetten tot reflectie en die spiegel voor te houden? Onderschat de impact van deze ‘begeleidingsschil’ op de groep niet! Het vraagt effort en commitment vanuit de organisatie. Begeleiders moeten daar vanaf de start rekening mee houden.

  6. Ga serieus om met de opvolging
    Waar organisaties écht voor moeten waken is ‘het zwarte gat’. Je investeert in mensen om innovatiekracht te ontwikkelen. Om iets teweeg te brengen in je organisatie. Dat stopt niet na twee jaar. Als getrainde talenten na het intensieve programma aan hun lot overgelaten worden, haken zij alsnog af. Ik vraag opdrachtgevers dan ook om goed na te denken over de opvolging. Tijdens en na een talentprogramma. 

Ontdek hoe jouw organisatie talenten wint en bindt
Vind jij het een uitdaging om talent te vinden en te behouden? Onze talentontwikkelingsprogramma's dragen daaraan bij. 

Bekijk onze programma's

Lees verder

Deelnemer en onderzoeker tegelijk met Actieonderzoek

Werk en de manier van werken verandert. Dat vraagt veel van medewerkers die hun rol binnen de organisatie zien veranderen en op een andere manier invulling geven aan hun werk. Hoewel organisaties vaak van bovenaf allerlei veranderprocessen doorvoeren, loopt deze eenzijdige benadering in de praktijk vaak op niets uit. Bij actieonderzoek is dat een ander verhaal.

Nieuwe gedragspatronen aanleren
Organisatieveranderingen en roltransities zijn ingrijpende gebeurtenissen voor werknemers die niet zomaar aan te sturen zijn met een protocol of beleid. Het is voor mensen moeilijk om vertrouwde handelingspatronen kritisch te herzien, en om te gaan met een veranderende opvatting over wat goed werk precies is. Dat vraagt om een mindshift met nieuwe gedragspatronen en een reflectie op de rol in het team, en het team als geheel.

Duurzame gedragsveranderingen
In verschillende praktijkvoorbeelden heeft het actieonderzoek bewezen om effectieve en duurzame gedragsverandering te bewerkstelligen. Met deze methodologie wordt ruimte voor medewerkers uit allerlei lagen van de organisatie gecreëerd om te experimenteren met nieuw gedrag. Door middel van (zelf)onderzoek ontdekken zij wat beter kan of anders moet. Hierdoor ontstaan nieuwe, waardevolle inzichten en perspectieven over knelpunten en verbeterpunten in de organisatie, en wie of wat daar verantwoordelijk voor is.

Actieonderzoek van A tot Z
Een actieonderzoek start met een contact- en contractfase waarin het voorlopige thema wordt besproken. Daarna wordt in een startsessie de focus van het onderzoek bepaald, inclusief de rol van de onderzoeker en de verwachtingen van de deelnemers.

In de volgende twee fasen staan afwisselende onderzoekssessies en praktijkperiodes. centraal. In de praktijkperioden doen deelnemers opdrachten – deze hebben eerst het karakter van observaties, maar worden gaandeweg steeds experimenteler van aard.

De verzamelde informatie wordt tijdens onderzoekssessies besproken, en leiden tot nieuwe vragen en experimenten voor volgende praktijkperiodes. Door dit zogenaamde ‘responsive focussing’ ontstaat er geleidelijk steeds meer inzicht op het vraagstuk en wat er nodig is om daarmee aan de slag te gaan. 

Iedereen is onderzoeker
In het actieonderzoek zijn deelnemers dus tegelijk onderzoekers: ze gaan in de organisatie op zoek en daarna aan slag met hun bevindingen. Het is daarom belangrijk dat de deelnemende groep medewerkers afkomstig is uit verschillende functies en niveaus binnen de organisaties: zo wordt een enkele dominante stem vermijd, is de informatie rijk en divers, en wordt de informatie verzameld door de mensen die er ook daadwerkelijk iets mee moeten doen.

Positiviteit stimuleert verandering
Verschillende praktijkvoorbeelden hebben laten zien dat medewerkers in een actieonderzoek meer waardering krijgen voor wat er goed gaat in de organisatie. Er wordt niet meer uitsluitend in problemen gedacht, maar juist welke positieve dingen nog beter kunnen. Iets wat niet goed werkt wordt dan een kans voor verandering, in plaats van een irritatiebron. 

Zo’n positieve visie stimuleert verandering omdat medewerkers ontdekken dat ze zelf invloed kunnen uitoefenen op een knelpunt. Mensen ontwikkelen het besef uitdrager te kunnen zijn van hun eigen ideeën die tijdens de experimenten worden bedacht.

Veilige ruimte
Het actieonderzoek schept een veilige ruimte waarin mensen leren hoe belangrijk het is om eerlijk te zijn over hun negatieve en positieve ervaringen in hun werk. Nieuwe perspectieven van andere mensen over dezelfde kwestie wordt als verrijkend en verhelderend ervaren. Leidinggeven hebben hier ook baat bij: waar de schuld eerder bij hen werd gelegd, ontstaat er in het actieonderzoek ruimte om te kijken waar de oorzaak en verantwoordelijkheid ligt.

Nieuwe kijk op de werkelijkheid
Het actieonderzoek zorgt ervoor dat medewerkers met elkaar een frisse, nieuwe blik ontwikkelen op de werkelijkheid en de vraagstukken die daarin belangrijk zijn. Verandering wordt door het actieonderzoek een dynamisch, inzichtelijk proces waar iedereen actief aan bijdraagt, in plaats van een ongrijpbaar concept.

Benieuwd naar meer voordelen van het actieonderzoek? Ondek of de methode van actieonderzoek jouw organisatie naar een hoger niveau kan tillen.

Ontdek de mogelijkheden

Lees verder