Blog

Wil jij iedere maand geïnspireerd worden?
Meld je aan voor onze nieuwsbrief en ontvang iedere maand relevante artikelen, nuttige tips, leuke testjes en onderzoeken, inspirerende quotes en meer.

Ja, inspireer mij!

De kracht van kwalitatief organisatieonderzoek

Als je aan organisatieonderzoek denkt, denk je waarschijnlijk aan vragenlijsten en statistische analyses. Dit soort onderzoek geeft een cijfermatig onderbouwd beeld van hoe medewerkers in een organisatie, afdeling of team hun werk beleven. Dat is een zeer waardevolle manier om werkbeleving te onderzoeken, maar er zijn meerdere wegen die naar inzicht leiden. Al eens gedacht aan kwalitatief onderzoek?

Wat is kwalitatief organisatieonderzoek?

Bij kwalitatief organisatieonderzoek staan de gedragingen, motivaties en denkbeelden van mensen binnen de organisatie centraal. Je kunt kwalitatief onderzoek inzetten bij onderzoeksvragen als:

Waarom loopt de samenwerking tussen afdeling A en B niet goed? Waarom voelen sommige medewerkers zich erg betrokken bij de organisatie, maar anderen helemaal niet? In Business Unit Y voelen medewerkers grote werkdruk, maar uit het medewerkersonderzoek blijkt dit niet: waar zit die druk dan in? Wat zijn de knelpunten die team X beletten om daadwerkelijk zelfsturend te worden?

Kwalitatief onderzoek geeft verdieping en antwoord op hoe- en waarom-vragen.

Voorbeelden

Er zijn verschillende kwalitatieve onderzoeksmethoden in te zetten voor organisatieonderzoek:

  • Interviews: de onderzoeker gaat in gesprek met medewerkers of leidinggevenden over een bepaald thema.
  • Observaties: de onderzoeker kijkt mee in een bepaalde setting en situatie, vaak voor een langere periode. Soms doet de onderzoeker zelfs mee in het werk - dit heet participerende observatie.
  • Focusgroepen: de onderzoeker gaat in gesprek met een groep medewerkers en/of leidinggevenden over een bepaald thema.
  • Case studies: de onderzoeker neemt een bepaalde eenheid onder de loep, bijvoorbeeld een team of afdeling, en doet daar via verschillende methoden onderzoek naar een bepaald thema of knelpunt. Bij ‘vergelijkende case studies’ worden meerdere eenheden, die op een bepaald aspect elkaars tegenovergestelde zijn, onderzocht en met elkaar vergeleken.
  • Dagboekonderzoek: medewerkers of leidinggevenden houden gedurende een bepaalde periode een log- of dagboek bij, die zij digitaal of via papier bij de onderzoeker indienen.

Kwantitatief en kwalitatief onderzoek combineren

Waar vragenlijstonderzoek gaat over het meten van werkbeleving in brede zin, zoomt kwalitatief organisatieonderzoek juist dieper in op specifieke vragen. Het combineren van die twee heet mixed-methodonderzoek of methodentriangulatie.

Daar zijn verschillende mogelijkheden in. Denk aan interviews en observaties als voorbereiding op een vragenlijstonderzoek. Een case study als verdiepend onderzoek naar aanleiding van een vragenlijstonderzoek. Een dagboekonderzoek dat parallel loopt aan een vragenlijstonderzoek. Generaliserend én verdiepend: een gouden combinatie!

Aan de slag!

Organisatieonderzoek is mogelijk in vele vormen en maten. Wil je eens sparren over hoe kwalitatief onderzoek kan helpen om jouw organisatie te versterken? Neem contact met ons op via research@sn.nl of +31(0)418 - 683 440 en we gaan graag met jou in gesprek.

Lees verder

Virtual Reality voor de ontwikkeling van soft skills

Als Learning & Development Specialist bij Schouten & Nelissen volg ik de ontwikkelingen in Virtual Reality als leeroplossing op de voet. Daarbij komen allerlei vragen bij me op! Zou de VR-ervaring leerzaam zijn? Is dit vooral voor de ontwikkeling van hard skills, of skills op het niveau van begrijpen/herkennen? Zou deze schijnwerkelijkheid ook de ontwikkeling van soft skills kunnen stimuleren? Is dit een hype of is dit de toekomst? Tijd om op onderzoek uit te gaan!

“Virtuele werkelijkheid of schijnwerkelijkheid (Engels: virtual reality, afgekort: VR) simuleert een omgeving via een computer om een gebruiker via diverse zintuigen onder te dompelen in een ervaring” (bron: Wikipedia)

VR voor ontwikkeling soft skills
In gesprek met diverse VR-aanbieders hoor ik steeds dat ze VR maken voor de ontwikkeling van soft skills. Het gaat dan in veel gevallen om een virtuele omgeving waarin je een bepaalde situatie moet herkennen. Je moet dan aangeven hoe jij zou reageren op de situatie.Om een voorbeeld te geven:

Je bent politieagent. Je loopt in de virtuele werkelijkheid over het drukke Rembrandtplein. De opdracht is om verdachte personen te herkennen. Om vervolgens effectief te acteren. De VR-app legt je verschillende mogelijkheden voor:

1. Spreek de personen informeel aan en probeer meer informatie te verzamelen.
2. Arresteer de personen direct
3. Blijf de personen observeren. 

Jij kiest de meest effectieve.

Kennis of gedragsverandering?
In mijn optiek is de ontwikkeling van de soft skills hierbij maar minimaal. Je oefent in deze situatie namelijk niet echt met het toepassen van nieuw of ander gedrag. Bijvoorbeeld het aanspreken van een verdachte persoon. De app toetst alleen of een politieagent weet wat hij ‘zou moeten doen’ in deze situatie. Daarmee bereik je naar mijn mening geen gedragsverandering.

Presenteren voor een virtueel publiek
Hoe kun je VR dan wél effectief inzetten voor de ontwikkeling van soft skills? Een softskilltraining die zich volgens mij prima zou lenen voor VR is ‘ontspannen presenteren’. Stel je voor…

Je zet je VR-bril op en bevind je plots in een volle congreszaal. Jij houdt een presentatie voor een groot publiek. Met jouw eigen PowerPoint presentatie op de achtergrond. Je let op je stemgebruik en probeert met iedereen in de zaal een keer oogcontact te maken. De 10 minuten zijn om, het publiek applaudisseert en jij stapt met een goed gevoel van het podium.

Een dergelijke VR-app benadert de realiteit. Maar wat er naar mijn zin ontbreekt, is één didactisch aspect om gedragsverandering, de ontwikkeling van soft skills, te stimuleren. Namelijk: feedback. En precies bij die didactische wens start ook de technische uitdaging. Want hoe laat je een VR-app feedback geven aan een deelnemer op zijn presentatie?

Virtueel publiek dat reageert
Over die vraag zijn wij van Schouten & Nelissen in gesprek gegaan met TinQwise Immersive. Gelukkig durfden zij de uitdaging aan! Samen met hen hebben we een VR-app ontwikkeld ten aanzien van presentatievaardigheden met een slim feedbacksysteem erachter. Het systeem geeft onze deelnemers feedback tijdens en na hun presentatie. De feedbackvorm hebben we zo veel mogelijk overeen laten komen met de werkelijkheid. Het virtuele publiek reageert op de gedragingen van onze deelnemers.

 ‘Wilt u harder praten?’
Wanneer het VR-systeem detecteert dat de deelnemer zacht praat, vraagt iemand uit het publiek of de spreker harder wil praten. En wanneer het systeem detecteert dat de deelnemer alleen maar naar het publiek links in de zaal kijkt, begint publiek aan de rechterkant te kletsen. Allemaal voorbeelden van ‘natuurlijk’ gedrag als reactie op wat de deelnemer doet en zegt. Na de presentatie geeft de app feedback op oogcontact en kijkrichting. En op stemgebruik: volume en intonatie.

The future is now
Is dit de toekomst? Ik denk dat het gebruik van dit soort technologieën bij leren en ontwikkelen zeker de toekomst is. Maar ik denk dat het fysieke training nooit zal vervangen omdat het menselijke aspect maar tot op een bepaald niveau te vervangen is. VR is daarom een mooie extra!

VR als aanvulling
Deelnemers kunnen voorafgaand aan de fysieke training op een realistische manier oefenen. Daardoor hebben ze basisvaardigheden onder de knie. En kan er tijdens de trainingsdag meer verdieping gezocht worden. Dus niet de ‘basale’ presentatietechnieken, maar juist op de uitdagingen en complexere situaties. En na de fysieke trainingsdagen kunnen deelnemers met VR zo vaak oefenen als ze willen. En dat zorgt zeker voor gedragsverandering!

Meer weten?
Wil je weten wat VR voor jouw organisatie kan betekenen? Neem vrijblijvend contact op met het adviesteam van Schouten & Nelissen. 

Neem contact op

Lees verder

Beweeg, creëer ruimte en voel je vrijer dan ooit

Psycholoog, leider, adviseur, netwerker, trainer, coach, teambouwer, HRD-professional en schrijver. Janneke Schenning, directeur Schouten University of Applied Sciences, is het allemaal. Haar carrière kenmerkt zich door diversiteit, uitdaging en initiatief. En als het gaat om keuzes: die komen bijna altijd op dezelfde manier tot stand. Wat denk jij, gelooft Janneke in lijstjes met minnen en plussen, of laat ze zich leiden door het welbekende buikgevoel?

Je studiekeuze. Makkelijk of moeilijk?

‘Ik was breed geïnteresseerd, dus makkelijk zou ik het niet willen noemen. Psychologie? Interessant, maar ik ben te pragmatisch en resultaatgericht om psycholoog te zijn. Ik koos voor algemene letteren. En na een jaar toch voor algemene sociale wetenschappen. Totdat een vriendin van mijn moeder vertelde over haar werk als trainer en het begeleiden van groepen. Er ging een lichtje branden, ik kon ook wat anders met psychologie! Uiteindelijk werd het organisatiepsychologie en studeerde ik af.’

Je eerste baan. Vertel!

‘Om de kneepjes van het vak te leren, ging ik graag bij een grote opleider aan de slag. Ik stuurde sollicitatiebrieven rond, ook naar Schouten & Nelissen, om vervolgens voor de 1-jarige kweekvijver van een ander bureau te kiezen. Een aantal jaar heb ik me beziggehouden met het geven van groepstrainingen. Al snel wilde ik ook individuele coaching doen en verdiepte ik me in NLP en cognitieve gedragstherapie.’

Leidinggeven? Ja graag

‘Mijn interim manager zag me wel leidinggeven, wat me inderdaad bleek te liggen. Terwijl ik verschillende uitvoerende teamrollen vervulde, stuurde ik groepjes mensen aan. Ik voelde meteen het verschil. Als trainer zie je mensen los van hun context en dacht ik soms: als ik je leidinggevende was, zou ik het zus en zo doen. Als teamleider kon ik iets meer sturen naar resultaat, in plaats van dat ik weer los moest laten. Ik was bezig met het hele plaatje inclusief de praktische kant. Daar hou ik van.’

Reorganisatietalent

‘Een ander talent dat ik ontdekte bij mezelf is reorganisaties begeleiden. De ene na de andere reorganisatie liet me zien dat ik stukken veerkrachtiger was dan ik dacht. Ik signaleerde kansen en mogelijkheden en rolde van de ene functie in de andere. Op het moment dat ik bij mijn eerste werkgever alles gedaan had wat ik kon doen, van kweekvijver naar MT, werd ik gevraagd als directeur van NVO2, een beroepsvereniging voor HRD-professionals.’

Zingend op de fiets

‘Weggaan na 12 jaar vond ik enorm spannend. Ik kende iedereen, van kantine tot repro. Toch betrapte ik mezelf erop dat ik zat te zingen op de fiets richting mijn nieuwe baan. Ik voelde me zo vrij, ging een nieuw avontuur tegemoet! Eenmaal aan het werk, kreeg mijn zelfbeeld een boost. Ik kwam op een hoger niveau binnen, dat is al anders. Ik kreeg in een nieuwe context weer feedback op mijn functioneren. En ik kwam erachter: Aha, dit kon ik niet alleen goed bij mijn vertrouwde werkgever, dit kan ík gewoon goed.’

De kracht van het netwerk

‘Ik miste het bouwen in een grote organisatie, daarom stapte ik na een paar jaar over naar een onderwijsadviesbureau. Dat bouwen bleek reorganiseren. Waar ik zeker ervaring mee had, maar of ik het nu zo leuk vond? Ook het toekomstscenario sprak me niet aan en ik besloot om me heen te gaan kijken. Iemand gaf de tip te praten met mensen waar ik zó weer mee zou willen werken. Waar vinden zij mij goed in? Kennen zij misschien plekken? Mijn agenda vulde zich met netwerkgesprekken, onder andere bij Schouten & Nelissen.’

Toeval bestaat niet

‘Ik weet nog goed dat ik buiten in de zon zat en ze me vroegen wat ik wilde. In mijn antwoord zaten de woorden kwaliteit, netwerken, bouwen en commercieel actief zijn. “Kom maar mee,” klonk het. “We zijn net een vacature aan het opstellen en denken dat deze jou perfect past.” Ik ging minder mensen aansturen, de university was nog klein, maar ik zou wel zien waar het heen groeide. Nou, dat groeien ging snel. Inmiddels hebben we een mooi team gebouwd en samen veel nieuwe producten gemaakt waar ik trots op ben.’

Expert in generalist zijn

‘Als kind al hield ik van organiseren. Uitstapjes met vriendinnen, kamperen toen we 15 waren; ik regelde het. En genoot als iedereen het naar de zin had. Ik was ook degene tegen wie mensen veel vertelden. Achteraf misschien wel een van de redenen waarom ik niet meteen psychologie ging studeren. De hele dag andermans zorgen, dat wordt te veel! En dus ging ik van alles een beetje doen. In plaats van uitblinken in één ding, is mijn specialisme dat ik van veel dingen best wat weet. Handig als je professionals aanstuurt.’

Combi van elementen

‘Mijn baan is veelomvattend en dat is ook omdat ik dat zo wil. Van alleen trainen of teams aansturen zou ik doodbloeden. Ik blijf continu leren en nieuwe wegen vinden. Zo ben ik recent met een PhD begonnen en ontdek ik de andere kant van de wetenschap. Verder schreef ik samen met collega prof. dr. Jessica van Wingerden MBA MCC het boek Krachtige Keuzes, dat met alle praktische oefeningen, persoonlijke verhalen en wetenschappelijke achtergronden echt een boek van deze tijd is geworden. Afwisseling houdt mij scherp en happy.’

Zo vrij als een vogel

‘Door ruimte te creëren, voel ik me vrijer. Dat is ook mijn tip aan anderen: blijf bewegen en sta niet stil! Zie je interessante mogelijkheden? Wacht niet tot iemand je vraagt, het werkt juist andersom. Pak de taken die bij een nieuwe functie horen alvast op en je zult zien dat het vanzelfsprekend wordt dat jij het gaat doen. En is het echt klaar? Besef dan dat weggaan ook een optie is en niet betekent dat je a-loyaal bent.’

Keuzes maken vanuit vertrouwen

‘Ook op andere plekken kun je iets moois toevoegen en trouw zijn aan jezelf is het belangrijkst. Soms betrap ik mezelf erop dat ik een stap spannend vind. Aan het begin van mijn carrière kreeg ik kanker en schudde ik op mijn grondvesten. Na deze heftige periode had ik wel even coaching nodig om weer in mijn eigen veerkracht te geloven. Je kunt wel blijven doen wat je doet en vasthouden aan zekerheden, maar je weet nooit wat er gebeurt. Ik besefte dat angst een slechte reden is om niet dat te doen wat je graag wilt.’

Dus … verstand of gevoel?

‘Ik heb scenario’s nooit echt uitgedacht. Als het te lang rustig is, word ik onrustig. Ik weet prima waar een baan voor mij aan moet voldoen en ben bereid er veel tijd en energie in te stoppen. Voelt het goed? Denk ik dat ik hier gelukkig van word? Dan doe ik het. Aan toekomstambities doe ik niet echt, ik zie vanzelf waar mijn keuzes toe leiden. Zolang ik luister naar mijn intuïtie komt het altijd goed. En soms ook even niet, maar uiteindelijk echt weer wel. Dus vlieg uit, mensen, en maak er wat van!’

Krachtige Keuzes: het boek

Janneke Schenning is niet de enige die krachtige keuzes maakte. Het boek Krachtige Keuzes staat vol met inspirerende verhalen. Maar dat is niet alles. Het helpt jou om zelf krachtige keuzes te maken. Concrete opdrachten en inzichten uit de wetenschap zorgen ervoor dat jij alles in handen hebt om de juiste weg te vinden in je (loop)baan. 

Ja, ik wil dat boek!

 Meer informatie over Krachtige Keuzes >

 

Lees verder

Wat kun je zelf doen om je ideale werk en loopbaan te creëren?

Ontdek in deze podcast hoe jij impactvol regie kunt nemen. Vanuit hun ervaring en wetenschappelijke achtergrond vertellen de sprekers welke concrete stappen je moet nemen om de regie te pakken en in beweging te komen. De volgende die aan zet is, ben jij!

Aan het woord zijn prof. dr. Jessica van Wingerden MBA MCC en drs. Janneke Schenning. Twee experts in het maken van 'Krachtige Keuzes' en auteurs van het gelijknamige boek

Deze keynote is opgenomen tijdens het event ‘Je baan of je leven’ van Schouten & Nelissen en haar merken op 14 maart 2019.

Over de sprekers

Prof. dr. Jessica van Wingerden MBA MCC is Directeur Research bij Schouten & Nelissen, hoogleraar aan de KU Leuven en Research Fellow aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Drs. Janneke Schenning is Directeur Schouten University of Applied Sciences, PhD-kandidaat aan de KU Leuven en organisatiepsycholoog.

Lees verder

Na de burn-out #12: ‘Je kunt niet alles controleren’

Thuis op de bank met de gordijnen dicht. Het garandeert geen stressvrij leven. Dingen overkomen je soms, van ziekte tot een lekkend dak. Ervaringsexpert Freek roept je op om dus vooral te léven. Op de manier zoals jij dat wilt.

Een tijdje geleden moest ik een lezing geven. Of beter gezegd, mocht ik een lezing geven. In een skybox, in een van de grootste stadions in Nederland. Voor een groepje van een stuk of dertig gemotiveerde, slimme, jonge honden.

Mond vol tanden

Buitenkansjes noem ik dat. Van die settings waarin alles klopt. Met uitzicht op een veld waar een avond eerder Barcelona met Lionel Messi nog over het veld holde. Van die avonden waarin alles als vanzelf gaat, maar waar ik toch, in de laatste minuten, nog een verschrikkelijke rotvraag kreeg.

‘Denk je dat je nu nooit meer een burn-out zult krijgen?’

Mijn eerste reactie was om dat volmondig te beamen. ‘Ja, dat weet ik zeker.’ Toch kreeg ik het mijn mond niet uit. Want laten we eerlijk zijn, mijn burn-out heb ik vooral gekregen door mijn eigen toedoen. Hard werken, weinig rust, altijd ‘aan’.

Het leven overkomt je ook

Alleen draait het krijgen van een burn-out niet alleen om jezelf. Was het maar zo simpel. Het kan ook zomaar zijn dat de stress ‘van buiten’ komt. Dat er mensen in mijn omgeving omvallen, ikzelf lichamelijk ziek word, mijn inkomen of huis wegvalt. Dat zijn geloof ik een beetje de steigers onder een stabiel leven: gezondheid, geld en een lekvrij dak boven je hoofd. En juist daar heb je simpelweg geen controle over.

Ik kan zelf besluiten minder te drinken, ik kan meer rust nemen, regelmatiger leven, meer sporten, beter naar mezelf en mijn signalen luisteren, vaker ‘uit’ gaan, meer ‘in het moment’ leven. Maar het feit is gewoon dat het leven je soms ook overkomt. Ook als je thuis op de bank gaat zitten met de gordijnen dicht. Je bent simpelweg wie je bent, en je leeft hoe je leeft. Met alle risico’s van dien. Ik leef nu eenmaal graag met wat meer risico’s.

Risico’s dan maar mijden?

Het is een beetje zoals Messi die avond eerder over het veld rende. Als je op zo’n niveau mee wilt, dan is de kans gewoon groot dat je een keer tegen een blessure oploopt. Hoe goed je ook traint, hoe goed je eet-, rust- en trainingsprogramma ook opgesteld is.

De kans dat je tegen een doodschop van een verdediger aanloopt is gewoon aanwezig. Alleen is de vraag, moet je stoppen met doen wat je doet omdat het bepaalde risico’s met zich meebrengt? Natuurlijk niet! Of althans, dat zou mijn keuze niet zijn.

Van het randje af

Het antwoord op die ene rotvraag in die skybox is dus dat ik niet kan garanderen dat ik niet nog een keer een burn-out krijg. Aan de ene kant heb je namelijk te dealen met wat het leven op je gooit. Aan de andere kant leven sommige mensen altijd net iets meer ‘op het randje’ dan anderen.

Ik leef nu eenmaal graag op dat randje, daar word ik een gelukkig mens van. En op dat randje zal ik altijd extra goed op moeten letten. Want de kans is daardoor groter dat ik van dat randje af kukel.

Gordijnen open

Ik weet niet of ik ooit nog een burn-out zal krijgen. Maar wat ik wel zeker weet is dat ik nooit meer een burn-out zal krijgen door mijn eigen toedoen. Laat mij die grens af en toe maar aantikken. Dan leef ik ondertussen wel met wat meer rust, reinheid en regelmaat om al die gekkigheid te compenseren. Want als je mij thuis achter de gesloten gordijnen laat zitten, dan weet ik zeker dat ik binnen een maand een burn-out heb.

Lees verder

Help, mijn medewerkers willen geen eigen regie voeren

'Mijn organisatie wil gemotiveerde en actieve medewerkers. Die het heft in handen nemen. Die zichzelf ontwikkelen. Je zou zeggen dat medewerkers dat zelf ook graag willen. Maar in de praktijk kom ik weerstand en sceptische reacties tegen. Hoe zorg ik dat eigen regie een positief gemeengoed wordt en blijft? Hoe stuur ik dit aan? Hoe maak ik het urgent?'

Advies van Petra Sevinga, Senior Consultant

De regie pakken over je eigen leven en werk lijkt zo logisch. Het is immers wat we altijd al doen. We kiezen om een baby op de wereld te zetten, een hypotheek aan te gaan, van ons lief of van baan te veranderen. We kiezen, de ene wat actiever of avontuurlijker dan de ander. Het zijn allemaal keuzes waarvan wij zelf de eigenaar zijn.

Jouw managementstijl is erop gericht om met medewerkers het goede gesprek te voeren. Over hoe zij met plezier hun werk kunnen blijven doen en duurzaam inzetbaar kunnen blijven. Zelf nadenken en keuzes maken hierover is in ieders belang, zou je zeggen.

Recept op maat

Zelf regie is één kant van de medaille, de randvoorwaarden scheppen dat mensen regie kúnnen voeren is de andere kant. En die ligt niet bij het individu. Tegen een 50-jarige stratenmaker zeggen dat hij de regie moet voeren over zijn loopbaan, terwijl we beide weten dat de alternatieven niet voor het oprapen liggen, kan iemand frustreren. Grote kans dat hij dan jouw boodschap wantrouwt. En geef hem eens ongelijk.

Lever dus maatwerk. De 55-jarige medewerker die net de organisatie binnenkomt, heeft een andere geschiedenis dan de 38-jarige medewerker die 15 jaar op een plek zit. Pak de regie is geen doe-het-maar-mooi-zelf-recept.  

Problemen creëren

Het beleidsuitgangspunt dat de medewerker de regisseur van zijn eigen loopbaan is, betekent niet dat hij dat zo voelt of ernaar handelt. Maar als je als organisatie toelaat dat een medewerker zich niet regelmatig bezint op zijn loopbaan, creëer je mogelijk samen en onbedoeld problemen voor de toekomst.

En vanuit jouw verantwoordelijkheid en hart voor je medewerkers wil je dat niet laten gebeuren. Toch?

Wat kun je doen?

Mensen die actief bezig zijn met hun loopbaan doen vier dingen meer dan collega’s die minder regie-minded zijn.  

  1. Ze vinden het leuk of zien het nut ervan in om zich voor te bereiden op de toekomst.
  2. Ze weten zeker dat ze zelf invloed hebben op wat ze van het leven willen maken.
  3. Ze zijn nieuwsgierig naar zichzelf en de wereld om hen heen, waardoor ze actief op zoek gaan naar mogelijkheden om hun talenten in te zetten.
  4. Ze hebben vertrouwen in hun eigen kunnen waardoor ze in actie durven te komen.

5 tips voor goede gesprekken over eigen regie

1. Achterhaal hoe mensen over hun toekomst denken

Vraag níet welke concrete plannen ze hebben, maar wat hun ideeën over een plan B zijn. En als ze die niet hebben, hoe dat komt. Welke overtuiging hebben ze? Denk aan: dat gaat toch niks opleveren, ik ben te oud/te jong/ te…, ik heb geen idee wat er gebeurt bij andere organisaties wat op termijn het vakgebied gaat raken, het zal mijn tijd wel duren etc.

2. Luister, vraag door

Hoe weet iemand dit zo zeker? Wat is realistisch en feitelijk? Wat is beleving? En hoe komt iemand daarbij? Luister en laat zien dat je begrijpt hoe de ander het ziet. En dat is wat anders dan de ander gelijk geven.

3. Denk na over het gesprek

Heeft je medewerker een punt? Is het realistisch om te verwachten dat hij in actie komt? Op welk gebied zou je willen dat de medewerker een breder perspectief heeft? Hoe zou hem of haar dat helpen? Wat kun je daaraan doen?

Bijvoorbeeld eens iemand uitnodigen op je werkoverleg die kan vertellen hoe jullie vakgebied futureproof kan worden. Of wat er gaat veranderen. Denk ook aan laten zien hoeveel kwaliteiten jouw teamleden nu al inzetten, waarom ze succesvol zijn en hoe dat ook kan in de toekomst.

4. Verken de mogelijkheden

Waar heeft een medewerker de organisatie voor nodig om de regie te kunnen voeren? Wat zijn mogelijkheden om een medewerker tegemoet te komen om bijvoorbeeld meer thuis te werken of tijdelijk eens stage te gaan lopen. Zie je kansen om iemand in een project deel te laten nemen etc.

5. Stel je gelijkwaardig op

Lever maatwerk in de verschillende gesprekken of haal er een HR-adviseur bij die jou daarbij kan helpen. De mate van succes zit in de gelijkwaardigheid waarmee je dit soort gesprekken kunt voeren. Misschien ben jij wel manager geworden omdat jij proactief aan je loopbaan sleutelde. En is je medewerker met hele andere belangrijke dingen bezig geweest. Regie voeren gaat over veel meer dan werk alleen. Verdiep je erin!

Excelleer in coachend leiderschap

Je wilt graag dat jouw medewerkers gebruik maken van hun zelfsturend, zelflerend en zelfoplossend vermogen. Coachend leidinggeven leer je vooral door het te doen en te ervaren. Deze training geeft je daarin een flinke voorsprong.

Training Coachend leidinggeven

Lees verder

Na de burn-out #11: ‘Onrustig van rust’

Eindelijk luister je naar je lijf en zorg je voor ontspanning. Maar al liggend op de bank houdt je hoofd maar niet op met drammen. Rust: ervaringsexpert Freek heeft er maar moeite mee.

Is het heel gek, dat ik ontzettend onrustig wordt van rust? Als ik op vrijdagavond met een fijne charcuterie, nippend aan een alcoholvrij biertje, naar The Voice op de beeldbuis kijk. Fleecedeken op schoot en een kussentje in mijn rug. Hoe fijn ik het ook vind, soms spookt het, juist in al die rust, in mijn hoofd. Ik moet door, door, doorgaan.

‘Alles onder controle’

De afgelopen maanden merk ik dit mechanisme niet alleen privé, maar ook zakelijk. Als ik ergens uit een storm kom, dan is het wel bij FREEK B.V. Een storm waar ik keihard voor werk om hem te laten luwen. Bewustwording, luisteren naar mezelf, targets stellen. De hele santenkraam.

En wat blijkt? Het werkt! Zeker nadat ik dit jaar ook stevig ‘gezonder leef’ (lees: stukken minder drink), heb ik het leven veel beter onder controle.

In botsing met jezelf

En die controle, die brengt nu dus de onrust met zich mee. Ben je daar weer mooi klaar mee. Is het rustig, geeft dat weer onrust. Maar als je er heel realistisch naar kijkt, is dat natuurlijk niet zo gek.

Dat je actief met een handeling stopt, of het anders aanpakt. Dat wil het ingesleten patroon (in mijn geval als door, door, doorgaan) niet direct doen laten verdwijnen. En dat zorgt voor vrij vervelende en confronterende botsingen met mezelf.

Toen

Zo was het vorig jaar zomaar een gemiddelde vrijdagmiddag. Een uurtje of vijf. Weer een week vol columns, artikelen, likes, omzet en winst achter de rug. Tijd voor een biertje, er is immers wat te vieren.

Even met de vrouw afstemmen waar we die avond gaan eten. Nog een biertje. Lekker hapje eten. Misschien even poolen. En je raad het al, nog een lekker biertje. Om de rest van het weekend bij te komen. Van de voorgaande werkweek en van de vrijdagavond.

En nu?

Nu is het vrijdag in de loop van de middag. Laten we zeggen een uurtje of drie. Alle voor die week bepaalde targets zijn gehaald. Ik kan nog wel door, maar heb met mezelf afgesproken te stoppen als die targets zijn gehaald.

Daar sta ik ook volledig achter, maar het voelt zo onnatuurlijk dat ik er krankzinnig onrustig van wordt. Het ‘vier-moment’ waarin ik het eerste biertje open trek laat ik ook even schieten. En dan? Wat moet ik dan in hemelsnaam gaan doen?

Ingesleten patronen

Wat ik totaal over het hoofd heb gezien is dat het stoppen met ‘door, door, door’ en ‘drink, drink, drink’ het grootste probleem niet is. Het stoppen van de handeling is ook maar een stap. Het in laten slijten van een nieuwe mindset, nieuwe patronen en nieuwe manieren om te successen te vieren. Dat is een nog veel grotere stap.

Ik denk dat het zo met alle beslissingen gaat. Het stoppen van een bepaalde handeling is echt pas de eerste stap. Dat legt een bepaald ingesleten patroon bloot. En om dat patroon te gaan verleggen zal je er iets anders tegenover moeten zetten.

Mocht er dus nog iemand een goede boksschool weten die lessen geeft op vrijdagmiddag om een uur of drie. Ik houd me aanbevolen!

Lees verder

Podcast: Is werken topsport?

We zeggen weleens dat werken topsport is. Oefenen, bikkelen, doorzetten. Maar is er ook werkelijk een vergelijking te maken tussen werk en sport? CEO Camiel Gielkens en oud wereldkampioen veldrijden, Richard Groenendaal gaan daarover met elkaar in gesprek.

Camiel en Richard hebben een eerlijk en open gesprek over het nemen van initiatief en het pakken van regie. Maar ook over het stellen van realistische doelen en het genieten van successen. Ze delen persoonlijke ervaringen. En maken een mooie vergelijking tussen het trainen van wielrenners en van medewerkers.

 

Laat je inspireren

Wil je meer inspirerende verhalen lezen, beluisteren of bekijken? Meld je dan aan voor onze inspiratiemail. Iedere maand ontvang je interessante artikelen, video's en podcasts over jezelf sterker maken. 

Ja, ik wil de inspiratiemail ontvangen

Lees verder

Eens of oneens? Stellingen om iets van te vinden

Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Maar als organisatie wil je ze wel op weg helpen om die verantwoordelijkheid te nemen. Hoever ga je in het faciliteren van mogelijkheden? Een aantal stellingen om daar eens over na te denken.

#1 Een leidinggevende is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van een medewerker

Hoe zorg je ervoor dat medewerkers binnen je organisatie in beweging komen? En ontwikkelen? Senior Consultant Wim Geerts geeft zijn visie op deze stelling.

Wim Geerts: 'De eerste verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van een medewerker ligt natuurlijk bij de medewerker zelf. Het is zíjn leven, hij is verantwoordelijkheid voor zíjn keuzes. Maar er zijn goede redenen voor een leidinggevende om veel aandacht te geven aan de ontwikkeling:

1. Als de medewerker zich niet ontwikkelt, heeft de leidinggevende en de organisatie er meteen last van. De resultaten van teams zullen meteen snel teruglopen als veranderingen nieuwe competenties vragen.

2. De leidinggevende heeft met zijn/haar manier van leiden grote invloed op de ontwikkeling van de medewerker. Zoveel zelfs, dat het tot verantwoordelijkheid leidt.

3. Veranderende tijden vragen om meer zelfsturing, waarbij de leidinggevende meer steunt en coacht dan stuurt. Zorgen dat de organisatie en dus de medewerkers zich ontwikkelen wordt dan de voornaamste rol van de leidinggevende!'

#2 Initiatiefrijk. Een medewerker is het, of is het niet

Kun je medewerkers leren om meer initiatief te nemen? Of is dat een aangeboren talent of karaktereigenschap? Janneke Schenning, Directeur Schouten University of Applied Sciences, reageert op de stelling.

'Kan iemand leren meer initiatief te nemen? Jazeker! Al is het niet gemakkelijk. Het vraagt zelfvertrouwen en lef. De wil om te leren is essentieel. Een medewerker kan er last van hebben dat hij/zij weinig initiatiefrijk is. Dat motiveert hem/haar om er iets aan te doen.'

Wat kun je als leidinggevende doen om een medewerker te ondersteunen?
Mijn tip, maak het heel concreet. Vraag hem of haar:

- In welke situaties wil je meer initiatieven nemen?
- Wat kan het je opleveren?
- Hoe kan het initiatief eruit zien?
- Wanneer wil je dit concreet doen?
- Welke (kleine) stappen ga je daarvoor zetten?

En stimuleer en motiveer iemand dan... om het werkelijk te doen! Neem regelmatig de tijd om met elkaar te bespreken hoe het gaat. Benoem wat er goed is gegaan. Probeer succeservaringen te creëren. En werk zo stap voor stap aan het nemen van meer initiatief!'

#3 Een opleiding moet een organisatie iets opleveren

Moet een opleiding op kosten van de baas altijd iets opleveren? Dr. Jessica van Wingerden MBA MCC vertelt ons dat 'opleveren' breder is dan je aanvankelijk zou denken.

'Het is de vraag met welke bril je kijkt naar “iets waar de organisatie iets aan heeft”. Gaat het dan om nieuwe kennis en vaardigheden die iemand direct in het werk kan toepassen? Moet het direct bijdragen aan meer omzet, winst of klantwaardering? Of gaat het er om dat medewerkers die zich kunnen ontwikkelen meer gemotiveerd en bevlogen zijn in het werk?

De relatie tussen ontwikkelen en werkgeluk
Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat het kunnen ontwikkelen in het werk, een sterke relatie heeft met het invullen van onze drie psychologische basisbehoeften. Autonomie, competentie en verwantschap. De invulling van de behoefte om ons competent te voelen en ergens beter in te worden, is een belangrijke voorspeller van motivatie, vitaliteit, bevlogenheid en prestaties.

Daarnaast draagt continue ontwikkeling ook bij aan wendbaarheid, veranderkracht en duurzame inzetbaarheid. Dus hoe je het ook wendt of keert, investeren in opleiding en ontwikkeling is altijd iets waar de organisatie iets aan heeft.'

Aan de slag met persoonlijke ontwikkeling

Nieuwsgierig geworden naar de mogelijkheden? Ontdek hoe we jouw organisatie kunnen helpen met de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. 

Ontdek onze groeiaanpak

 

Lees verder

Leiderschapsfouten die je eenvoudig kunt voorkomen: deel 3

Succes is niet alleen afhankelijk van wat je dóet. Ook juist wat je verzuimt, bepaalt of jijzelf en je team goed kunnen functioneren. Wat mag je beslist niet nalaten als moderne leider? Onze experts gidsen je langs de valkuilen van het nieuwe leiderschap.

#1. ‘De board bepaalt toch alles. Waarom zou ik dan zelf regie nemen?’

Het management maakt de plannen, jij voert ze uit met het team of de afdeling. Weinig risicovol, toch? Mis! Hoe directief de board ook is, er zijn altijd meer stakeholders. Jouw medewerkers hebben bijvoorbeeld ook met klanten en leveranciers te maken. ‘Hun belangen kun je niet zomaar opzij schuiven, dan kom je mogelijk in een situatie waarin je team de verkeerde dingen doet,’ zegt Wim Geerts, Senior Consultant.

Jouw team ziet dingen die de CEO niet ziet. Omdat medewerkers rechtstreeks contact hebben met alle stakeholders bijvoorbeeld. Of omdat zij veel dieper in de materie zitten dan het management. Het is daarom belangrijk dat je team vanuit eigen deskundigheid koers bepaalt. En zelf invult hoe de doelstellingen gehaald worden.

Bovendien is het voor je team ook cruciaal dat jij als leidinggevende ergens voor staat. Niets zo frustrerend als een ‘ja, maar de board wil het zo.’ Wat medewerkers dan denken: ‘Als jij toch geen besluiten neemt, laat mij dan maar met jouw baas praten. Jij staat alleen maar in de weg.’

Wat te doen? Het management is blij als je goede resultaten boekt. Doe je huiswerk en formuleer samen met je team een visie binnen de gestelde kaders. Maak plannen en voorstellen waar niemand omheen kan. Grote kans dat de board dit waardeert. ‘Zij minder denkwerk, jij meer speelruimte,’ weet Wim.

#2. ‘Medewerkers moeten elkaar maar aanspreken op disfunctioneel gedrag.’

Medewerkers hebben de expertise, laat hen dan ook het werk naar eigen inzicht invullen. Maar er zit ook een keerzijde aan het geven van eigen regie. Als manager kun je er niet vanuit gaan dat je ‘het wel hoort als er iets is’. Je moet maar afwachten of medewerkers bij jou aankloppen als zij disfunctioneel gedrag zien bij een collega. En voordat zij zelf in actie komen en de betreffende collega aanspreken, moet er heel wat gebeuren.

Daarvoor is namelijk een cultuur van open feedback nodig. ‘Maar in plaats van structureel aan die aanspreekcultuur te werken, kiezen veel managers ervoor alleen bij te sturen wanneer het uit de hand loopt,’ weet Jan-Dirk den Breejen, Productmanager Leiderschap. Gedrag dat op het randje zit, wordt vaak gedoogd. Na verloop van tijd ontstaan dan structurele problemen, omdat de grens van wat toelaatbaar is steeds wordt opgerekt. En medewerkers die het zien gebeuren steeds gefrustreerder raken.

Hoe bouw je actief aan de juiste cultuur? ‘Het begint met samen de (gedrags)kaders op te stellen,’ weet Jan-Dirk. Welke waarden vinden we belangrijk? Hoe werken we samen? Welke afspraken maken we over feedback geven? Elkaar aanspreken blijft lastig en ongemakkelijk voor de meeste mensen, maar duidelijke afspraken halen de grootste angel eruit. Geef als manager altijd het goede voorbeeld en bewaak de gestelde kaders.

#3. ‘Ik ga liever met de flow mee, dan ergens voor te staan.’

De leidinggevende die vertegenwoordigt wat stakeholders willen. Zonder zelf ergens voor te staan. Het kan uitstekend werken. Deze manager is een soort procesbewaker die ervoor zorgt dat de dingen die anderen willen, allemaal goed gaan. ‘Maar,’ waarschuwt Wim. ‘Er ontbreekt een inspirerende visie die mensen stimuleert om net dat tandje harder te lopen. Met als gevolg dat er nooit een high performance team ontstaat.’

Echte leiders geloven ergens in en komen daarvoor uit. Ze zijn inspirerend, omdat ze staan voor wat zij belangrijk vinden. Op die manier zorgen zij voor zingeving in het werk. Niet alleen voor zichzelf, maar ook voor de mensen waar ze mee samenwerken. Wat zij doen en wat zij vragen van anderen draagt bij aan een hoger doel. Dat motiveert.

Wat is er nodig om een inspirerende leider te worden? Een scherp zelfonderzoek naar je waarden. Vanuit daar bepalen wat je wilt neerzetten. Niet om je eigen carrière een boost te geven, maar omdat het van toegevoegde waarde is in de wereld. Daarin maakt de goede leider het verschil. ‘Het kompas van jouw waarden helpt je om in de dagelijkse woelige gebeurtenissen je koers vast te houden,’ weet Wim.

#4. ‘Ik geef geen waardering; geen nieuws is goed nieuws.’

Een groep medewerkers moet flink overwerken om te voorkomen dat de business in de problemen komt. En de begroting niet gehaald gaat worden. Gerard besluit om iedere avond voor de catering te zorgen. De pizza’s zijn goed voor het moreel en uiteindelijk wordt door het team de klus geklaard. Genoeg reden voor een schouderklopje, toch? Gerard wordt echter door de CEO op het matje geroepen.

‘De financiële resultaten zijn niet geweldig en dan besluit jij zonder overleg om de out of pocket-kosten nog eens wat groter te maken?’ Gerard had dit niet verwacht en zijn motivatie is de dagen na het gesprek laag. De CEO beseft dat Gerards eigen regie heeft bijgedragen aan het succes. Hij komt erop terug en geeft alsnog zijn waardering. Gerard gaat daarna weer met plezier naar zijn werk.

‘Waardering uitspreken is cruciaal,’ weet Jan-Dirk. ‘En niet alleen wanneer medewerkers een uitdaging tot een goed einde brengen, maar ook wanneer je ziet dat zij hun best doen, pro-actief handelen en bevlogen in het werk staan.’ Je beloont op die manier het goede gedrag. Het resultaat? De medewerker voelt zich gezien en zal in het vervolg vaker het gedrag tonen dat je prijst.

Ontdek het nieuwe leiderschap

Jij snapt dat zelfstandige teams cruciaal zijn. Hoe kun je anders de uitdagingen van vandaag en morgen overwinnen? Je wilt je medewerkers coachen om zelfstandig en wendbaar te worden. Maar waar begin je? Bij jezelf! Met de opleiding Agile Leiderschap groei je in jouw rol als coachend leider.

Meer informatie

Lees verder