Blog

Wil jij iedere maand geïnspireerd worden?
Meld je aan voor onze nieuwsbrief en ontvang iedere maand relevante artikelen, nuttige tips, leuke testjes en onderzoeken, inspirerende quotes en meer.

Ja, inspireer mij!

Leiderschapsfouten die je eenvoudig kunt voorkomen: deel 5

Leiderschap is niet meer wat het is geweest. Het is veel meer. Ondernemender, wendbaarder en empathischer, om maar eens wat te noemen. Een rolverschuiving die alleen nog niet door iedereen is omarmd. Onze experts gidsen je daarom langs de valkuilen van het nieuwe leiderschap.

Valkuil #1. ‘Verandering komt van boven.’

In veel organisaties is top-down denken dominant. De strategie wordt door het hogere management bedacht; het middelmanagement zorgt dat de medewerkers de plannen uitvoeren. ‘Maar de wereld is aanzienlijk turbulenter dan vroeger,’ zegt Wim Geerts, Senior Consultant. ‘Daardoor is het steeds lastiger om centraal het overzicht te houden. Juist de medewerkers zien wat er allemaal speelt in de dagelijkse praktijk.’ Top-down organisaties zijn dan ook minder goed in staat om in te spelen op de omgeving.

Het middelmanagement is volgens Wim bepalend voor de veranderkracht van een organisatie. Hun rol? Naar boven doorgeven wat er op de werkvloer speelt, een visie vormen op deze informatie en strategiekeuzes beïnvloeden. ‘Zo worden signalen uit de markt eerder opgepikt en is de organisatie wendbaarder.’

Maar het kan nog beter. ‘De organisatie kan het snelst reageren wanneer verantwoordelijkheid lager in de organisatie komt te liggen. Geef teams zelf de bevoegdheid en flexibiliteit om te reageren op de signalen die ze oppikken.’ Wanneer bottom-up veranderingen goed lopen, dan zijn top-down veranderingen niet meer nodig. Wim: ‘Ik zie top-down verandering als een falen in continu verbeteren. Veranderkracht komt niet van boven, maar vanuit de dagelijkse praktijk.’

Valkuil #2. ‘Het is ieder voor zich.’

‘Door toenemende druk vanuit de buitenwereld werken leiders in veel organisaties vanuit eigenbelang,’ zegt Peter Gerritsen, Consultant Leiderschap. ‘Dat zie je terug op persoonlijk, team- en organisatieniveau.’ Deze leiderschapsstijl zorgt niet alleen voor conflicten, politieke spelletjes en energieverlies, maar ook voor gemiste kansen.

Het basisprincipe van goed teammanagement is je ego opzij zetten. Peter: ‘Stel jezelf de vraag: hoe kan ik mijn team echt dienen en hen verder helpen? Door de teamleden in hun kracht te zetten zal het team beter presteren, en daar heb je als manager zelf ook baat bij.’ Een win-winsituatie dus.

‘Ik zie ook dat teams binnen organisaties te veel uit eigenbelang werken, bijvoorbeeld doordat ze elkaars klanten afvangen. Dat zouden ze nooit doen als ze vanuit het belang van de organisatie zouden denken.’ Er vloeit veel geld, tijd en energie weg in dit soort conflicten.

Ook op organisatieniveau is leiderschap vanuit eigenbelang een groot probleem. Peter: ‘Je kunt alleen inspelen op de steeds snellere veranderingen in de markt door maximaal samen te werken met collega’s, klanten, partners en zelfs concurrenten. Je moet over je eigen schaduw heen kijken en veel meer vanuit samenwerking en co-creatie denken.’

Valkuil #3. ‘Ik vertel wel even hoe het moet.’

‘Situationeel leidinggeven betekent je stijl aanpassen aan de ontwikkeling van je medewerkers,’ zegt Wim. Wanneer mensen een nieuwe vaardigheid leren, gebeurt dat in vier fasen. Ze beginnen enthousiast maar hebben instructie nodig. Doordat ze fouten maken, raken ze gedemotiveerd. Op een gegeven moment hebben ze de vaardigheid wel, maar het zelfvertrouwen nog niet. En uiteindelijk zijn ze bekwaam en gemotiveerd en hebben ze geen hulp nodig.

‘In de praktijk vinden leidinggevenden de derde fase vaak het moeilijkst,’ weet Wim. In deze fase moeten zij niet meer vertellen hoe het hoort, maar een coachende houding innemen, zodat de medewerker zelf leert om op verschillende situaties in te spelen en autonoom te werken. Waarom vinden leidinggevenden dat moeilijk? ‘Je kunt een boek vullen met hun antwoorden,’ zegt Wim, ‘maar de belangrijkste reden wordt meestal niet genoemd: macht. De meeste managers onderschatten hun eigen hang naar macht.’

‘Helaas blokkeert jouw behoefte aan macht vaak ook je eigen groei. Als je in staat bent om anderen zelfstandig bekwaam te maken, zul je als leider verder komen. De paradox is: juist door je macht los te laten, kun je zelf effectiever en dus machtiger worden.’

Valkuil #4. ‘Doe wat ik zeg, niet wat ik doe.’

‘Leiderschap gaat over omgaan met onzekerheid en het onbekende,’ vertelt Peter. ‘Als leider neem je mensen mee de toekomst in, en die is per definitie onbekend.’ Dingen als een feedbackcultuur, innovatiemindset, ondernemendheid en empathie zijn belangrijk voor organisaties om in te spelen op de onvoorziene veranderingen die in het verschiet liggen. ‘Daarom word ik als consultant en facilitator vaak gevraagd om teams te helpen iets veranderen - in hun aanpak, processen, gedrag, houding of cultuur,’ zegt Peter. ‘Maar dat kan alleen als de leiding niet buiten schot blijft.’

‘Een manager die zelf niet open staat voor feedback zal er niet in slagen om een feedbackcultuur te creëren,’ aldus Peter. ‘Ook kun je geen ondernemingszin van je medewerkers verwachten wanneer er een angstcultuur heerst en een prikklok op de werkvloer hangt.’

In een omgeving waar medewerkers gedreven zijn om zich te ontwikkelen, door te groeien en carrière te maken, zijn managers automatisch ook rolmodellen. ‘Mensen pikken niet zo zeer op wat je zegt, maar wat je doet. Met andere woorden: een goed leider geeft het goede voorbeeld.’

Ontdek het nieuwe leiderschap

Jij snapt dat zelfstandige teams cruciaal zijn. Hoe kun je anders de uitdagingen van vandaag en morgen overwinnen? Je wilt je medewerkers coachen om zelfstandig en wendbaar te worden. Maar waar begin je? Bij jezelf! Met de opleiding Agile Leiderschap groei je in jouw rol als coachend leider.

Meer informatie

Lees verder

Column #4: ‘Verandering is op zichzelf niet zo moeilijk, maar waar verander je naartoe?’

We weten vaak best wat we niet willen, maar wat willen we dan wel? Soms is het goed om even wat afstand te nemen van de dagelijkse realiteit. Columnist Freek van Kraaikamp (34) doet dit op wekelijkse, maandelijkse en jaarlijkse basis. En die drie momenten helpen hem te bepalen waar hij juist wél naartoe wil veranderen. In deze serie deelt hij maandelijks zijn levenservaringen.

De collega’s zijn dom, de baas is stom, je werk voelt meer als een repeterend taakje dan dat het nog iets van een uitdaging voor je vormt, je staat twee uur in de file naar je werk, je ontwikkelt je niet, je verdient amper iets, de sfeer op kantoor is giftig, je wilt meer doen dan alleen geld verdienen. En zo kan ik nog wel even doorgaan.

Wat dan wel?

Ik hoor ze allemaal al jaren. Dag in, dag uit. We willen allemaal best veranderen. En we weten best wat we niet meer willen. Alleen dan slaan we dicht. Want wat willen we dan wel? Misschien lukt het ons om ‘hoog over’ tot een aantal zaken te komen die we wel willen. Meer werkplezier, minder reistijd en een inspirerende (werk)omgeving. Maar op de vraag wie, wat, waar en hoe we dat gaan vinden slaan we vaak muur, en muurvast.

En dat is ook helemaal niet zo gek, het is ook moeilijk. Zelf had ik er een burn-out en een compleet door elkaar gegooid werk- en privéleven nodig om erachter te komen waar de zaken lagen waar ik voor leefde. Waar ik gelukkig van werd en word. En zelf dan is het keihard werken om de prioriteiten in het leven te herkennen en bewaren. Constant stel ik mezelf daarvoor drie vragen. Iedere dag, iedere maand en ieder jaar. 

Balansdag?

Iedere dag, of op zijn minst een paar keer per week, stel ik mezelf de volgende vraag: ‘was het vandaag een goede dag?’. Het kan natuurlijk niet altijd feest zijn. Werk is soms stom, het leven zit soms tegen. Maar toch probeer ik altijd even te kijken of het lekker gaat en ging. Wat was er stom, wat was er leuk en hoe lag de balans. Even heel specifiek kijken, wat er echt leuk was. Welke dagen liep je met meer energie het kantoor uit dan dat je die ochtend binnen kwam. Op welke dagen ging je chagrijnig en uitgeput naar buiten? Probeer dat eens te gaan herkennen.

De trend van de maand

Iedere maand, en dat probeer ik consequent te doen, stel ik mezelf de volgende vraag: ‘was het een goede maand’. Aan een maand kan je meer aflezen. Hierin kun je kijken naar de balans. Wanneer zat je er niet lekker in, en wanneer juist wel. Ga dan eens bij jezelf na wat je deed tijdens de pieken en de dalen. Een maand geeft je een mooie overview. Probeer iedere maand even terug te kijken. Wat ging er goed, en wat ging er minder goed

Jaargesprek met jezelf

Ieder jaar, en hier neem ik echt even te tijd voor, stel ik mezelf de volgende vraag: ‘was het een goed jaar?’ Kijk, dat doe je natuurlijk altijd op dat melancholische uurtje tussen de oudejaarsconference en het vuurwerk in. Als je eigenlijk al net teveel goedkope champagne op hebt en je in een emotionele bui terugkijkt op het afgelopen jaar. Maar denk de emo en de champagne even weg, en ga er echt voor zitten. Hoe was je jaar? Wat waren de pieken, wat waren de dalen. Wat wil je kwijt, en vooral, waar wil je op door?

De kunst is om de pieken te herkennen, en daarop te acteren. Het is vaak makkelijker om jezelf te laten leiden door het leven en je te verliezen in het negatieve, dan om het positieve te herkennen en te omarmen. Dwing jezelf daarom op gezette tijden die positieve momenten te herkennen zodat je daarop kunt gaan acteren. Als je dit op langere periode doet, dan kun je niet alleen ‘hoog over’ herkennen wanneer het goed gaat. Maar ook op dagelijks niveau leer je herkennen wanneer je happy was, in je flow zat en je met meer energie de dag eindigde dan dat je begon. 

Als dat geen goede indicatoren voor de juiste richting zijn, dan weet ik het ook niet meer.

Lees verder

Versterken van veranderbaarheid: Spel als diagnose- en interventie-instrument

Er wordt veel geschreven, gesproken en geklaagd over veranderen in organisaties. Vermoedelijk omdat het toch complexer is dan het op het eerste oog lijkt. Is er een instrument te ontwerpen dat organisaties helpt veranderstrategieën te bepalen die specifiek voor hun organisatie bijdragen aan de slaagkans van een verandering?

Door Harry Jonker

‘Ruim zeventig procent van veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties loopt vroegtijdig vast of realiseert niet het beoogde resultaat. Klanten merken er niets van, beleid komt niet tot uitvoering, doelen worden niet gehaald en medewerkers en leidinggevende raken het spoor bijster’, zo schreef Jaap Boonstra (2000).

Nu moeten deze veelgenoemde faalpercentages van 70% ook weer niet al te serieus genomen worden. Van­uit het idee dat een geplande verandering een vaste doelstelling is, vertaald in gespecificeerde, in beton gegoten stappen, zal elke verandering gedoemd zijn te mislukken. Een dergelijke doelstelling is immers al snel achterhaald door de dynamiek in en rond de organi­satie. De vraag zou dan zelfs gesteld kunnen worden of een slagingspercentage van 30% eigenlijk niet nog veel te hoog is. Het genoemde faalpercentage is echter wel een signaal. Veel ingezette veranderingen blijken in de loop der tijd weg te vagen en de hogere doelen van geplande veranderingen worden dan niet bereikt. In dit artikel wordt met gepland veranderen bedoeld: doelgericht, doelbewust en doelmatig veranderen, met als basis de missie, het bestaansrecht of de opdracht van de organisatie (Ten Have, Ten Have, Huijsmans & van der Eng, 2017).

Bovendien zijn veranderingen er in vele soorten en maten, zoals veranderingen in structuur, cultuur, processen en technologieën. In dit artikel worden veranderingen van de tweede orde beschouwd. Dit zijn veranderingen waarbij het verbeteren van bestaande methodes niet meer werkt. Er zal nieuw handelingsrepertoire moeten worden geleerd en opgebouwd. De huidige situatie is min of meer bekend, maar van de nieuwe situatie is niet veel meer bekend dan de richting. De planbaarheid van tweede orde veranderings­vraagstukken is daarmee niet eenvoudig, er is namelijk sprake van non­routine vraagstukken en lerende omstandigheden (Werkman, 2006; Boonstra, 2000; Boonstra, 2018a).

Gefascineerd door de moeizaamheid waarmee geplande tweede orde veranderingen van de grond komen in organisaties, heb ik het afgelopen jaar uitgebreid literatuuronderzoek verricht, om vervolgens een diagnose en interventie-instrument te kunnen ontwikkelen en toetsen, dat ingezet kan worden om met verschillende actoren in een organisatie vast te stellen wat er nodig is om de beoogde verandering te kunnen realiseren.

In dit artikel zal ik eerst het theoretisch kader bespreken, waarbij verschillende perspectieven op veranderen (en het succes dan wel falen ervan) aan de orde komen. Hieruit is een conceptueel model gedestilleerd dat recht doet aan de verschillende beschreven perspectieven. Dit is vervolgens geconcretiseerd naar een interventiemethode, bestaande uit een vragenlijst en een spelmethode. De inzet van deze interventiemethode beoogt tot concrete gedragsveranderingen te leiden, waardoor de slagingskans van de veranderingen binnen een organisatie vergroot wordt.

Lees het artikel - PDF

Dit artikel werd gepubliceerd in het vakblad O&O, jaargang 32 (2019), nummer 1. Het is gebaseerd op de thesis die Harry Jonker schreef voor de Master Human Development bij Schouten University of Applied Sciences. Interesse in de hele thesis? Neem gerust contact op.

Harry Jonker helpt COO’s, CEO’s en operations directeuren hun proces te vernieuwen, een hogere productie efficiency te genereren en hun project management skills te verhogen. Hij adviseert, implementeert en begeleidt naar betere prestaties als partner bij UC Group.

Laat veranderingen slagen

Verdiep je theoretische kennis over psychologie, organisatiekunde en HRM. En leg een brug tussen de wetenschap en je dagelijkse praktijk. De Master Human Development is een brede opleiding die bestaat uit verschillende specialisaties. Door de modulaire opbouw kun je ook losse modules volgen in jouw interessegebied.

Bekijk de opleiding

 

Lees verder

Interview Ministerie van IenW: Eigen verantwoordelijkheid is persoonlijk

Ruim 1000 medewerkers. Van jong tot oud. Van laagopgeleid tot hoogopgeleid. Hoe beweeg je mee met een politieke organisatie die iedere 4 jaar andere speerpunten heeft? En hoe maak je een plan voor jezelf voor de toekomst? Vooral als je die hele cyclus al meerdere malen hebt meegemaakt? In gesprek met Martin Walraven, senior adviseur leren en ontwikkelen bij het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat.

‘Wat nu een speerpunt is, kan over 4 jaar bijzaak zijn.’

Steeds meer verantwoordelijkheden komen te liggen bij medewerkers zelf. Het is jouw leven, dus jij bent aan zet om daar iets mee te doen. Ook bij het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat ligt de verantwoordelijkheid om te ontwikkelen grotendeels bij ambtenaren zelf. Martin Walraven heeft daar gemengde gevoelens over.

Waar hebben we het eigenlijk over?

Martin: ‘Eigen regie. We zijn daar zeker mee bezig bij het ministerie. Ik zie het in ieder geval terug in de dromen en ambities van HRM’ers. Zelf verantwoordelijkheid nemen voor je loopbaan. Voor de vormgeving van je werk. Maar als je als organisatie daarover iets roept, moet je wel weten wát je eigenlijk roept.'

'Wat vraag je dan van medewerkers? Mag je verwachten dat iedereen die verantwoordelijkheid aankan? Wat als iemand echt niet van plan is aan zijn ontwikkeling te werken? Moet je eigen regie gaan opleggen? Ik vind dat je daar een antwoord op moet hebben.’

Bezuinigingen

Wantrouwen zorgt ervoor dat de mensen die hier al meerdere reorganisaties hebben meegemaakt, voorzichtig zijn met het nemen van regie. De verschuiving van verantwoordelijkheden komt vaak deels voort uit bezuinigen. Er ontstaat cynisme over eigen regie.

Martin: ‘Veel mensen kennen de slagen van de zweep. Zij proberen juist vast te houden aan zekerheden. En zullen zichzelf niet snel kwetsbaar opstellen. Een mooi voorbeeld: een van de trainingen die wij aanbieden is ‘Sterk in je werk’. Deze training helpt bij het regie nemen. Helaas wordt de activiteit slecht bezocht. Gevoed door wantrouwen, vermoed ik.’

Ja, ik wil vertrekken

‘Het idee achter die training is mensen bewust maken van hun eigen invloed op duurzame inzetbaarheid. Medewerkers hebben daar een negatieve associatie bij: “Die krijg je als je baan op de tocht staat.”'

'Zij denken dat als je die training gaat doen, je daarmee aangeeft dat je ervoor openstaat om ook buiten de organisatie aan de slag te gaan. En zijn bang dat ze dan op een lijstje komen met mensen die te zijner tijd wel willen vertrekken. Dat is totaal niet het idee dat wij daarbij hebben vanuit HRM. Echt jammer. Hoe kom je van dat trauma af? Door het tegendeel te bewijzen?’

Een té grote vraag

HRM doet haar best. De adviseurs denken mee met medewerkers over hun toekomst. Martin: ‘Ik vind het heel belangrijk dat mensen bezig zijn met de vraag: waar wil ik over 5 jaar staan? En dat zij daar werkelijk iets mee doen. Maar het blijft lastig, want je kunt niet in de toekomst kijken. Waar doe je goed aan? En als je daar te lang over nadenkt, dan kom je er niet uit. Dan is het een erg grote vraag. Je weet niet hoe de wereld, jouw wereld eruitziet over 5 jaar. 10 jaar.’

Beperkte reikwijdte hulp

Een beetje hulp is dan zeker geen overbodige luxe. Martin: ‘We hebben inzetbaarheidsadviseurs. Maar hun reikwijdte is beperkt. Er werken hier ruim 1000 mensen. Mensen zijn verschillend en ook hun visie op ontwikkelen. De een trekt er harder aan dan de ander. Het vooronderstelt een bepaalde mate van assertiviteit. Je moet voor jezelf en je ontwikkeling opkomen. Niet iedereen beheerst of beheert die vaardigheid. Of wíl iets doen met zijn ontwikkeling.’

Onzichtbaar

Daar schuilt wel een groot risico. De middenmoot klopt wel aan als er een ontwikkelvraag is, maar er is ook een deel van de mensen dat onzichtbaar blijft. Martin: ‘De vraag is hoe je daarmee omgaat. Het is zoeken naar de gulden middenweg. Nemen we iemand bij de hand en kauwen we alles voor? “De organisatie zorgt wel voor jou.” Nee. Of laten we iemand totaal aan zijn lot over?'

'Hier werken veel vakinhoudelijke mensen en die storten zich helemaal op hun werk. Omdat zij niet te horen krijgen dat zij ‘moeten’ ontwikkelen, doen zij dat ook niet zelf. Daar is geen tijd voor. Werk gaat voor. Dat is het meest comfortabel op dat moment. Het is supermakkelijk hier om met de inhoud bezig te zijn en niet met je eigen ontwikkeling. Ook dat wil je als HRM voorkomen.’

Ouder en gewend

Volgens Martin kan leeftijd ook gevolgen hebben voor het al dan niet nemen van regie. ‘Na jaren bezuinigen op nieuwe mensen heb je binnen de overheid te maken met vergrijzing. Ik heb het idee dat mensen die ouder zijn, meer moeite hebben om de regie te pakken. Zij komen uit een tijd dat er nog veel meer voor je werd geregeld. Zij zijn daaraan gewend en wachten af. Een logische houding. Zij weten hoe de hazen lopen en hebben zich ontwikkeld tot expert, waardoor ze hun positie redelijk hebben veiliggesteld.’

Keuzestress bij jongeren

Bij jongeren ziet Martin andere zaken. ‘We nemen weer steeds meer jongeren aan. Zij zijn wel gewend aan het idee dat je de toekomst in eigen hand hebt. En dat je gebruik moet maken van alle mogelijkheden die je hebt. Dan kun je alles bereiken. Maar wat als dat in de praktijk tegenvalt? Hoe ga je daarmee om? Eigen regie kan dan juist een struikelblok worden. Omdat zij te veel keuzes hebben.’

Rol van de leidinggevende

‘De aandacht van een leidinggevende is nodig om die persoonlijke vraagstukken te beantwoorden. Daar schort het nog wel eens aan. Vaak gaat het in bila’s alleen maar over dagelijkse werkzaamheden. Het behalen van projectresultaten. Eigenlijk zou een manager ook tijd moeten nemen om met een medewerker het gesprek over zijn/haar toekomst aan te gaan. Maar in de praktijk is het vaak anders. Daar hebben we nog veel te winnen.’

Politieke weerbarstigheid

‘Als organisatie heb je ook een taak: laat zien waar je met de organisatie over 5 jaar wilt staan. Alleen dan kunnen mensen voor zichzelf bepalen hoe zij daarnaartoe kunnen groeien. Het lastige is hier wel dat we te maken hebben met politiek. Dus wat nu een speerpunt is, kan over 4 jaar bijzaak zijn. Dus je neemt wel een risico als je je specialiseert op een bepaald thema. Daar moet je boven durven te staan.’

Ondanks alle haken en ogen, voorwaarden en individuele wensen en ambities gelooft Martin echt wel in eigen regie. ‘Het neerleggen van verantwoordelijkheden bij medewerkers werkt. Als binnen de kaders ruimte is voor individuele keuzes. Als er hulp is. En als het vertrouwen er is. Dan zijn er mooie kansen en mogelijkheden, daar ben ik van overtuigd.’

Aan de slag met talentontwikkeling

Benieuwd hoe je talentontwikkeling in jouw organisatie kunt vormgeven? Ontdek de mogelijkheden en laat je vrijblijvend adviseren.

Meer over talentontwikkeling

Lees verder

5 mensen over hun lastige (loopbaan)keuzes

Denk je dat je de enige bent die niet helemaal op z’n plek zit? Think again. Dit voorjaar verwelkomden we 200 deelnemers op het event ‘Je baan of je leven’. Mensen zoals jij die willen kiezen voor iets nieuws, iets anders, iets wat beter bij hen past. Maar die nog zoekende zijn naar wat dat dan precies inhoudt. En hoe je dat dan doet. In deze video delen 5 deelnemers hun overwegingen en opgedane inzichten. Herkenbaar?

Zelf krachtige keuzes maken?

Werk waar je voldoening uit haalt. Het verschil maken. Dat is je doel. Dat doel bereik je met de training Krachtige keuzes. Kies voor een pas op de plaats, om daarna drie stappen vooruit te kunnen maken.

Bekijk de training

 

Lees verder

Column #3: ‘Voorbijgaan aan je eigen gelijk verandert je leven’

Je weet toch zeker zelf het beste wat goed voor je is? Beïnvloed worden door iemand anders, dat hebben we liever niet. Onterecht, vindt onze columnist Freek van Kraaikamp (34). Hij ervaarde zelf hoe andersmans kijk op het leven ook zíjn leven veranderde. Ten goede, welteverstaan. In deze serie deelt hij maandelijks zijn levenservaringen.

Zo zat ik ineens aan een gigantische, hardhouten keukentafel in een huis waarover de bewoner zelf in een interview zei dat het een ‘Oostenrijkse berghutjesgevoel’ had. Aan die tafel sprak ik met de zelfbenoemde Parel van Brabant, de ex-profvoetballer, muzikant, acteur en boegbeeld van bourgondisch Brabant: Björn van der Doelen. Aan die hardhouten tafel had ik een gesprek van anderhalf uur. Een gesprek waar ik nog steeds, haast dagelijks, aan terugdenk.

Geopende deuren

Naast mijn coachingsbureau, schrijvende werkzaamheden en startend modehuis heb ik ook een eigen podcastshow. Ja, dat is hip, ik geloof dat je tegenwoordig pas meetelt in medialand wanneer je een eigen podcast hebt. En een mens moet wat doen om van de straat te blijven.

Dus reis ik het land door met een cognackleurige vintage koffer met opnameapparatuur onder mijn arm. Die koffer is mij inmiddels ongelofelijk dierbaar geworden. Want samen met dat loeizware onding kom ik op plekken en vooral bij mensen waar ik anders nooit over de vloer was gekomen.

Keukentafelgesprek

Zo zat ik op deze vrijdagmiddag aan tafel met een ex-profvoetballer die het levensgenieten tot een ware kunst had verheven. En wat voor mij niet geheel onprettig was, een waar oneliner-kanon. Aan de tafel, erop stonden inmiddels een aantal lege glazen wodka en lege halve liter blikken bier, spraken we over het leven, de liefde, het gezin, hard werken en prioriteiten stellen in het leven.  

Het leven aanschouwen

Björn hoefde niet meer zo heel hard te werken. Mede mogelijk gemaakt door zijn voetbalpensioen, een mooie financiële basis. Daardoor had hij de tijd en de ruimte om het leven om hem heen eens rustig te aanschouwen. Het liefste in horizontale positie op zijn bank in de huiskamer. Ik vertelde hem over mijn burn-out en de Parel van Brabant zette hier zijn eigen visie tegenover:

‘We hebben ons allemaal laten wijsmaken dat het heel belangrijk is wat we aan het doen zijn, maar dat is echt flauwekul. Er kan echt heel veel wachten. Als het om leven en dood gaat. Dan kun je zeggen: ‘ik moet wel nu reanimeren’. Maar verder kan er echt heel veel wachten tot morgen. We moeten gewoon allemaal weer normaal gaan doen en dan hebben we ook geen burn-outs meer. Dan worden we allemaal weer heel gelukkig oud.’

Op z’n plek

De essentie van de boodschap was dat Björn zich niet zo druk maakte in het leven. En als hij zich ergens druk over maakte, dan waren het de zaken waar hij zelf waarde aan hechtte: het meiske, de kiendjes, ons moeder en ons vader. Dat is nu juist wat ik meenam toen ik met die koffer onder mijn arm, ietwat aangeschoten, weer in de bus naar Eindhoven Centraal zat.

Nu, alweer maanden later, op dagen of weken waarbij ik me allemaal net even te druk maak, dwing ik mezelf nog weleens om het gesprek terug te luisteren. Vaak, of eigenlijk altijd, weet het al mijn prioriteiten weer een beetje op z’n plek te zetten. Er kan echt heel veel wachten, al is het maar voor even.

Verruim je cirkel

En de boodschap van dit verhaal? Dat is eigenlijk niet eens dat alles kan wachten. Of dat je goed moet nadenken waar je je tijd, drukte en hoofdpijn aan schenkt. Maar het is wel een oproep om je cirkel groter te maken. Sta open voor nieuwe dingen. Ga gesprekken aan met mensen die je nog niet kent. Of misschien zelfs mensen die qua levenswijze haaks staan op wat jij doet.

Verruim je cirkel en ga voorbij aan je eigen gelijk.

Lees verder

Interview met Ruud de Wild: ‘Ik was superlui en verwend.’

In de krant lezen dat je ontslagen bent. Het overkwam radio-dj Ruud de Wild. Leuk is anders, maar het dwong hem wel eerlijk in de spiegel te kijken. En een pittige carrièrekeuze te maken. Een openhartige podcast over omgaan met veranderingen, uit diepe dalen klimmen en afstand nemen van het verleden.

Deze podcast bestaat uit opnames van een live-interview op het event 'Je baan of je leven' van Schouten & Nelissen in maart 2019.

Lees verder

Interview A.S. Watson: Leer managers de 'waarom-vraag' stellen

Een goed gesprek. Dáármee maak je medewerkers bewust van hun ontwikkeling en loopbaan. Een simpel concept, maar daar moeten managers en medewerkers wel iedere dag bewust mee bezig zijn. Zo doet retailer A.S. Watson dat.

‘Benader medewerkers als klant, volwassene en individu.’ Het hangt nog net niet op de muur, maar het HR-team van de internationale Health & Beauty retailer A.S. Watson hanteert dit motto als kapstok voor alles wat het doet. Het past in onze huidige participatiemaatschappij waarin we als burger en consument steeds meer eigen verantwoordelijkheid krijgen. Ook op het werk.

Duwtje in de rug

‘Kijk naar je medewerkers. Dat zijn volwassen eigenaren in hun werk,’ zegt Hedser Nijland. Hedser is Manager HR voor ICI Paris XL en Trekpleister, 2 van de 5 winkelformules van het retailconcern. ‘Je moet ze ruimte geven daar zelf vorm aan te geven, ook in hun ontwikkeling. Het werkgeversmodel van de vader die straft en de moeder die zorgt is voorbij. Een duwtje in de rug is vaak genoeg.’

En de klant? Retail is mensenwerk, alles draait om klantgerichtheid. ‘De klant centraal’ geldt ook voor HR: in dit geval is dat de medewerker. Inspelen op individuele wensen in werk en arbeidsvoorwaarden, is cruciaal. Medewerkers delen eigenschappen, maar zijn per persoon uniek. Eerlijkheidshalve is de individuele benadering naast een mooie gedachte ook gewoon hard nodig: de krapte op de arbeidsmarkt viert hoogtij.

Stilstaan bij jezelf

Maatwerk en eigen regie dus. Maar hoe zorg je dat medewerkers die eigen verantwoordelijkheid ook écht nemen? Alles begint met bewustwording. Eigenlijk betekent dat niet meer dan ‘even stilstaan bij jezelf en waar je heen wilt’. Dat klinkt eenvoudig, maar het is een skill die niet iedereen van nature heeft. ‘Een groot deel van onze medewerkers staat in de winkels,’ licht Hedser toe. ‘Sommigen zijn die baan gewoon ingerold en vinden het leuk, maar hebben nooit echt nagedacht over vragen als: Waarvan krijg ik energie? Wat doe ik nu en word ik daar, ook op de lange termijn, gelukkig van? Sommigen hebben best ambitie, maar zijn misschien een beetje ingedut.’

Daarom is het HR-team binnen A.S. Watson bezig met de pilot ‘Pak de regie.’ Vanuit de organisatie is een programma ontwikkeld waarmee mensen over deze vragen kunnen nadenken. ‘Van de uitkomsten kun je werk maken, maar dat hóéft niet,’ verklaart Hedser. ‘De conclusie kan ook zijn dat je eigenlijk heel tevreden bent met waar je staat.’

‘Baan op de tocht?’

Toch bestaat er een misvatting. Concepten als ‘duurzame inzetbaarheid’ en ‘regie nemen over je loopbaan’ worden nogal eens met argwaan bekeken. Want werken aan je loopbaan? Dat doe je toch als je baan op de tocht staat? ‘Dat beeld herken ik deels, maar gaat hier niet op,’ licht Hedser toe. ‘Wij benaderen het vooral vanuit de groeikant. Vanuit goed werkgeverschap betekent het dat je als medewerker zelf verantwoordelijkheid draagt voor je ontwikkeling. Maar dat betekent niet per se dat je van baan moet veranderen.’

‘Framing - de manier waarop je ontwikkelmogelijkheden aanbiedt - is heel belangrijk.’

Daarnaast geven medewerkers in surveys zelf ook aan zich te willen ontwikkelen. In de regel hebben mensen bij A.S. Watson lange dienstverbanden. Hedser: ‘Uiteindelijk moeten mensen het zelf doen, maar daar moeten wij ze wél bij helpen.’

Leer de ‘waarom-vraag’ stellen

Die hulp moet voor een belangrijk deel komen van leidinggevenden. Want bewustwording ontstaat bij veel mensen pas in een goed gesprek. Aan de leidinggevenden om dit te faciliteren én te laten zien wat de mogelijkheden zijn. De afgelopen jaren maakte A.S. Watson al goede stappen. In plaats van leiders te sturen op kennis, leert de organisatie hen te sturen op gedrag. Hun leiderschapsstijl moet zo flexibel zijn, dat ze kunnen inspelen op individuele behoeften. Het voeren van een open, eerlijk en soms moeilijk gesprek met hun teamleden, is hierin cruciaal. Managers moeten leren doorvragen, feed forward geven en moeilijke vragen durven stellen. Coachen dus.

Een tweede stap is het aanpakken van de gesprekscyclus. Een pilot loopt om de focus te verleggen van ‘beoordelen’ naar ‘ontwikkelen’. Hedser: ‘Leidinggevenden moeten medewerkers de ruimte laten en tegelijk vaker feedback geven. Als er iets mis gaat dus niet gelijk sturen - “Je hebt het niet goed gedaan en zo moet het beter” - maar vragen stellen. “Wat maakt dat het je niet lukt? En hoe kun je dit anders doen?” Dán heb je het over iemands ontwikkeling.’

Doelgroepen onderscheiden

Natuurlijk zijn er altijd medewerkers die hun weg naar ontwikkelprogramma’s wel weten te vinden. Met of zonder leidinggevende. Andere groepen hebben hier meer moeite mee. Maar groepen benoemen? Dat doet Hedser liever niet. ‘Op hoofdlijnen kun je ze weliswaar duiden, maar daarmee doe je de verschillen tussen mensen binnen die groepen tekort. Dat neemt niet weg dat leidinggevenden die verschillende medewerkers en hun behoeften moeten kunnen onderscheiden. Uiteindelijk werk je als team aan hetzelfde resultaat. Maar een jonge manager wil misschien om de paar weken een ontwikkelgesprek, en een ervaren manager slechts twee keer per jaar.’

Ontwikkeling ‘framen’

Dan bestaat er nog zoiets als leerangst. Sommige mensen kunnen een negatieve connotatie hebben bij woorden als ‘ontwikkelen’ en ‘opleiden’. Als je vroeger een hekel had aan school of moeite had met leren, sta je waarschijnlijk niet te springen wanneer je leidinggevende over ‘een cursus’ begint. ‘Ik denk dat dit bij ons ook wel speelt,’ zegt Hedser. ‘In onze survey vragen we ook: “Vind je het spannend om een opleiding te volgen?” Daar stemt een groep inderdaad mee in. Hier komt de medewerker als klant weer om de hoek kijken. ‘Framing’ - de manier waarop je ontwikkelmogelijkheden aanbiedt - is dus heel belangrijk. Daar zijn we ons van bewust.’

Beter afleveren op de arbeidsmarkt

De pilot ‘Pak de regie’ is net van start. Resultaten zijn dus iets voor de toekomst. Wanneer is het een succes? ‘In ons MVO-beleid hebben we ons ten doel gesteld om mensen beter af te leveren op de arbeidsmarkt dan dat ze bij ons binnenkomen. Ik zie dit als een bevestiging om te investeren in mensen en hun kansen. Om ze te stimuleren op het juiste moment de juiste keuzes te maken in hun loopbaan.’ En in zekere zin doet A.S. Watson dat al. ‘Een mooi voorbeeld is de jaarlijkse diploma-uitreiking waarin ieder jaar ongeveer 150 van onze medewerkers hun MBO 2, 3 of 4 diploma behalen. Het zou mooi zijn als dit aantal de komende jaren verder groeit.’

Aan de slag met talentontwikkeling

Benieuwd hoe je talentontwikkeling in jouw organisatie kunt vormgeven? Ontdek de mogelijkheden en laat je vrijblijvend adviseren.

Meer over talentontwikkeling

Lees verder

Leiderschapsfouten die je eenvoudig kunt voorkomen: deel 4

Jij snapt dat medewerkers moeten blijven leren en ontwikkelen. Hoe kun je anders wendbaar, innovatief en waardevol blijven als organisatie? De technologie staat niet stil en de maatschappij evenmin. Met een jaarlijkse bijspijkercursus voor het team creëer je echter nog geen goede leercultuur. Hoe dan wel? Onze experts gidsen je langs de valkuilen van het nieuwe leiderschap.

Valkuil #1 'Probleem in je werk? Volg maar even een training dan.'

Vincent vindt het lastig om prioriteiten te stellen. Hij zegt te veel ja en wil alles goed doen. 'Tijd voor een training,' zegt zijn manager. 'Een prima idee,' vindt Petra Sevinga, Senior Consultant en Trainer, mits manager en medewerker ervan uitgaan dat de training een bouwsteen is in het leren, maar niet dé oplossing is. Leren betekent doen, reflecteren over dat doen, conclusies trekken, kijken of het anders kan en weer doen.

Het leren begon al toen Vincent merkte dat het niet ging zoals hij wilde. Hij probeerde te veranderen en trok aan de bel toen het probleem bleef. Helaas start de training pas over twee maanden. In afwachting van ‘de oplossing’ wordt het werk wat verdeeld en stopt Vincent met leren. Tijdens de training oefent Vincent met 'nee' zeggen en prioriteiten stellen. Terug op kantoor wordt zijn ‘nee’ uitgelegd als niet-collegiaal en zijn prioriteiten worden overhoopgehaald met een spoedklus.

Als hij opnieuw aanklopt bij zijn manager, kijkt die hem vragend aan: 'Je hebt toch een training gedaan?' Vincent verandert van ‘iemand met een leerdoel’ in ‘iemand met een probleem’. De oplossingsgerichte manager zet nu zuchtend een nieuwe prioriteit op zijn to-dolijstje. Een coachende manager had die tegen deze tijd waarschijnlijk allang doorgestreept.

Valkuil #2. '45+ is te oud om te leren.'

Je ziet in veel organisaties dat het opleidingsbudget ruimer wordt besteed aan jongere medewerkers. Naarmate men ouder wordt, neemt het af. De opvatting daarachter is dat je op jongere leeftijd sneller leert en meer te leren hebt. Volgens Corline van Reenen, Lead Consultant, is dat echter een misvatting.

‘Je leertempo is een kwestie van oefening. Als je je hele leven blijft leren, dan zet je dat tempo voort. Ontleren kan ook – door het niet te doen raak je het gemak kwijt. En door het vaker te doen, kun je het ook weer opbouwen. Het maakt eigenlijk niet uit wat je leert, als je maar leert. Leren is het nieuwe sporten.’

Juist voor oudere medewerkers is het belangrijk om het brein op de werkvloer te blijven uitdagen. De wereld verandert snel. Denk aan nieuwe IT-systemen of werken in zelfsturende teams. Jongeren worden daar in hun opleiding op voorbereid.

Naast trainingen kunnen oudere medewerkers nieuwe werkvaardigheden leren door eens met iemand anders samen te werken, te experimenteren, feedback te vragen of te lezen. Corline: ‘Soms is er een functionele reden om iets nieuws te leren. Maar ook als die er niet direct is, is het nodig om te blijven leren zodat je van de versmallingsroute (Kolkhuis Tanke, 2014) afgaat en je leerconditie op peil houdt.’

Valkuil #3. 'Feedback en intervisie zorgen voor gezichtsverlies.'

Het nieuwe leren is dagelijks leren. Niet alleen tijdens een training, maar juist in de praktijk. Intervisie en feedback zijn daarbij cruciaal, weet Wim Geerts, Senior Consultant. 'Waar blink je in uit, wat zie je over het hoofd en wat is je zwakke plek? Wanneer je collega’s die input niet met jou delen, is dat een gemiste leerkans.'

Toch ziet Wim in veel organisaties weerstand tegen het stimuleren van een feedbackcultuur. 'Leidinggevenden – en werknemers – zijn vaak bang voor gezichtsverlies. Een uur lang elkaars lastigheden bespreken, dat is eng. Vooral als er competitie tussen medewerkers is, verbergen zij liever dat ze ergens moeite mee hebben. Het resultaat is een lagere learning agility.'

Wim: 'Het is de verantwoordelijkheid van leidinggevenden om veiligheid te creëren. Dat kan door het proces te bewaken.' Dus geen ongevraagde adviezen geven, en pas adviseren als je de hele casus begrijpt. Het maakt niet uit of de leidinggevende de procesbegeleiding zelf in de hand neemt of uitbesteedt. 'Wanneer dit soort sessies goed gefaciliteerd wordt, dan groeien mensen enorm.'

Valkuil #4 'Ontwikkeling stimuleren? Bied trainingen aan, dan gaan medewerkers die vanzelf volgen.'

Leren is belangrijk voor veranderkracht. Maar een rijk gevuld opleidingsportaal of een persoonlijk ontwikkelplan geeft geen garantie dat medewerkers er ook gebruik van maken. Veelgehoorde klachten zijn ‘ze weten het niet te vinden’ of ‘mensen hebben geen zin om te leren’. Volgens Corline ligt dat niet aan de mensen, maar aan de cultuur.

Corline: 'Agile worden is niet alleen een zaak van het individu, maar meer van het collectief.' Alleen als de cultuur in de organisatie openstaat voor groei en ontwikkeling, voelen werknemers zich vrij om gebruik te maken van de aangeboden ontwikkelingsmogelijkheden. In een cultuur die puur focust op targets zullen de mensen alleen bezig zijn met presteren. Dat is het verschil tussen een manager die aan het eind van de week vraagt naar de resultaten, en een manager die vraagt wat je deze week geleerd of ontdekt hebt.

Ontspanning, tijd om nieuwe ideeën te laten ontspruiten, durven dagdromen en naar een cursus kunnen gaan zijn randvoorwaarden voor veranderingskracht. Het advies van Corline: 'Als je een leercultuur wilt aanjagen, kun je beter investeren in tijd voor het team, dan in de formele infrastructuur voor leren.'

Ontdek het nieuwe leiderschap

Jij snapt dat zelfstandige teams cruciaal zijn. Hoe kun je anders de uitdagingen van vandaag en morgen overwinnen? Je wilt je medewerkers coachen om zelfstandig en wendbaar te worden. Maar waar begin je? Bij jezelf! Met de opleiding Agile Leiderschap groei je in jouw rol als coachend leider.

Meer informatie

Lees verder

Beginnen met leidinggeven zonder te blunderen

Jij bent iemand met ambitie. En je ziet het wel zitten om met die enorme drive van jou een team naar succes te leiden. Misschien ben je daar recent al mee begonnen. Maar een uitblinkende professional maakt nog geen goede manager. Geboren leider of niet, je legt een stevige basis voor je nieuwe rol met deze vaardigheden. Bezit jij ze al?

#1. Op een effectieve manier motiveren

Merk je dat jouw visie en plannen maar lauwtjes worden ontvangen? Dan heb je een stap overgeslagen, namelijk je verdiepen in de persoonlijke drijfveren van je teamleden. Ieder mens heeft een eigen intrinsieke motivatie die voortkomt uit 3 elementen: wat iemand leuk vindt, wat zijn of haar talenten zijn en in welke omstandigheden iemand zich prettig voelt. Waar jouw hart sneller van klopt, kan een ander niet of nauwelijks raken.

Veel managers hopen mensen mee te krijgen vanuit hun eigen (tomeloze) enthousiasme. Maar daarbij gaan ze uit van hun eigen drijfveren; een recept voor halfhartig gejuich. Leer je medewerkers eens kennen als persoon en onderzoek samen welke waarden, talenten en ambities ze meebrengen. Wordt dit aangesproken, dan kunnen mensen hun potentie benutten en beste beentje voorzetten. Met als gevolg: meer betrokkenheid en betere prestaties.

#2. Disfunctioneel gedrag ombuigen

Er komt beslist een moment dat een medewerker niet (in het team) functioneert zoals jij graag zou willen. Dat betekent met elkaar om tafel. Feedback geven ligt bij veel managers gevoelig. Je wilt tenslotte geen conflict over je afroepen en de relatie goed houden, maar er wel voor zorgen dat het gedrag verandert. Hoe balanceer je op dit dunne touw?

De kunst is om respectvol te blijven en je collega niet aan te vallen op zijn of haar persoonskenmerken. Dat lukt alleen als je met concrete voorbeelden het feitelijke gedrag beschrijft dat je waarneemt. Uit je feedback ook zo snel mogelijk en niet pas een maand na de gebeurtenis. En voorkom dat je oordeelt, verwijten maakt of beschuldigingen uit; daar komt beslist gedoe van.

Ben je tevreden over een medewerker of het team als geheel? Complimenten doen de mens goed en moedigen aan om méér van het juiste gedrag te laten zien.

Last but not least: nodig je collega’s uit om jou feedback te geven. Of je nu een prille leidinggevende bent of een oudgediende, er valt altijd nog iets te leren en ontwikkelen!

#3. Per situatie de juiste stijl kiezen

De ene context is de andere niet. En ook medewerkers kunnen behoorlijk verschillen in de aansturing die ze nodig hebben. Wanneer instrueer je? Wanneer coach je? Wanneer ben je sparringspartner? En wanneer geef je de regie volledig uit handen? Met de juiste leiderschapsstijl beïnvloed je je medewerker, met als doel om zijn of haar impact te vergroten en het beste resultaat te halen.

Situationeel leidinggeven is maatwerk. Ook hier begint het met je medewerkers te leren kennen en op basis van hun bereidheid en bekwaamheid per situatie te kijken welke leiderschapsstijl aanslaat. Vraag overigens ook gewoon wat medewerkers van je nodig hebben. En vergeet niet te reflecteren op je eigen, ingesleten gedragspatronen. Je kunt alleen soepel schakelen tussen leiderschapsstijlen als je je eigen belemmeringen herkent.

#4. De effectiviteit van het team vergroten

In de meeste teams heerst wel iets wat de samenwerking minder soepel maakt. Afspraken worden niet nagekomen, er vindt schutting-gooien plaats, er wordt niet voldoende gecommuniceerd. Verwachtingen of doelen botsen en individueel succes gaat voor teamsucces. Herkenbaar?

Elk team bestaat uit mensen met ieder hun eigen waarden en wensen. Hoe een team zich gedraagt en presteert, is dan ook afhankelijk van het gedrag van de individuen in dat team. Vaak schort een goede teameffectiviteit aan wederzijds begrip en vertrouwen in elkaars kunnen. Daarom is het belangrijk om met het hele team te kijken naar ieders unieke bijdrage, maar ook naar de overlap. Wat zijn de collectieve waarden en verwachtingen binnen het team? Vanuit daar kun je met elkaar verder bouwen.

#5. Duidelijkheid scheppen over verwachtingen

Zonder heldere verwachtingen is het heel lastig de doelen te bereiken die de organisatie stelt. Voor jou als manager betekent dit het volgende: je moet de verwachtingen van het hoger management doorvertalen naar concrete doelen voor het team. Maar ook je eigen verwachtingen helder overbrengen naar boven én beneden. En serieus luisteren naar de verwachtingen van je medewerkers.

Dat begint bij het bespreekbaar maken van de verwachtingen. Te vaak blijven deze onuitgesproken en doen mensen aannames, waardoor er teleurstelling of zelfs een conflict ontstaat. Stel daarom vragen, vraag door en vul niets voor de ander in. Vervolgens spreek je resultaten met elkaar af en vergeet je natuurlijk niet alle betrokkenen te informeren. Om onaangename verrassingen te voorkomen, is het belangrijk te blijven communiceren over de voortgang.

Maak een vliegende start

Krijg een goed beeld van jouw rol en positie als leidinggevende. In onze leiderschapstrainingen ontwikkel je alle skills die je nodig hebt. Kijk bijvoorbeeld eens bij de trainingen Beginnen met leidinggeven, Situationeel leidinggeven en Agile leiderschap.

Alle leiderschapstrainingen

Lees verder