Bevlogen leiderschap: uitdagingen in de 21e eeuw

Technologische, economische en maatschappelijke ontwikkelingen maken dat organisaties nog meer oog zullen moeten voor individuele talenten van medewerkers om hen hierop te verbinden. Het vraagt om denken zonder begrenzingen door functieprofielen en afdelingen. Wat betekent dit voor leidinggevenden? Hierover spreken Prof. Dr. Arnold Bakker en Dr. Jessica van Wingerden MBA MCC tijdens het congres Leadership Connected. We geven alvast een voorproefje.

In beweging
Onze samenleving is in beweging. Technologische, economische en maatschappelijke ontwikkelingen volgen elkaar de laatste jaren steeds sneller op.Al deze ontwikkelingen en veranderingen hebben een directe invloed op banen van individuele medewerkers. Administratieve functies zijn voor een deel verdwenen door automatisering en digitalisering en voor steeds meer  werkzaamheden worden robots ingezet. Medewerkers zien hun werk inhoudelijk veranderen of soms helemaal verdwijnen. Tegelijkertijd zijn er ook heel veel nieuwe banen ontstaan die vragen om andere en nieuwe vaardigheden. Grote veranderingen die voor mens en organisatie de nodige uitdaging met zich meebrengen.

Veranderingen die om leiderschap vragen
Maar wat zijn die uitdagingen van deze tijd? Volgens de 2150 deelnemers aan het leiderschaps-onderzoek dat Schouten en Nelissen in het eerste kwartaal van 2016 uitvoerde, zijn dit: de ontwikkeling van vaardigheden die nodig zijn voor de banen van de 21e eeuw, het aantrekken en behouden van talenten die nodig zijn voor cruciale posities binnen de organisatie en diversiteit op de werkvloer. In tijden waarin ontwikkelingen elkaar in hoog tempo opvolgen, staan organisaties voor de uitdaging om samen met alle medewerkers waarde toe te blijven toevoegen voor alle stakeholders. In het vertalen en verbinden van een duidelijke visie over het creëren van toegevoegde waarde hebben leiders een cruciale rol. 

Verbinden zonder grenzen
De benodigde creativiteit en innovativiteit om te blijven vernieuwen, ontstaat daar waar mensen met passie en energie samenwerken en ondernemen. Dit niet alleen binnen de eigen organisatie, maar ook over de grens van de eigen organisatie heen, bijvoorbeeld met zzp-ers of partners uit andere sectoren. Leiders zullen steeds meer oog moeten hebben voor de individuele talenten van medewerkers en samenwerkingspartners en hen hierop weten te verbinden. Het vraagt om denken zonder begrenzingen door functieprofielen of afdelingen. 

Werk aan de winkel
Dat leidinggevenden op dit punt nog een slag te maken hebben, laten de uitkomsten van het onderzoek duidelijk zien. Leidinggevenden geven zichzelf een 8,6 op bevlogen leiderschap, waar medewerkers hun leidinggevenden met een 5,6 een zeer krappe voldoende geen. Bevlogen leiderschap houdt in dat leidinggevenden hun medewerkers motiveren, inspireren en uitdagen om zichzelf te ontwikkelen. Bevlogen leiders bieden hun medewerkers uitdaging en laten daarbij zien hoe medewerkers en partners bijdragen aan het hogere doel van de organisatie. Ook tonen zij waardering voor deze bijdrage en geven zij hun medewerkers en partners constructieve feedback.

Zonder bevlogen leider geen bevlogen leiderschap
Bevlogen leiderschap start met de bevlogenheid van de leider zelf. Maar wat is bevlogenheid nu precies? En hoe herken je dat bij je leidinggevende, je collega of jezelf? Bevlogen medewerkers zijn energiek en enthousiast, ze gaan op in het werk en houden vol, ook als het eens tegenzit. Bevlogenheid wordt samengevat gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie (opgaan in het werk). Bevlogen me­dewerkers brengen positieve energie op de werkplek omdat ze enthousiast en betrokken bij het werk zijn en zich makkelijk verbinden met collega’s.

Hoe bevlogenheid werkt
Een veelgebruikte theorie die kan helpen om de voorspellers en uitkomsten van bevlogen­heid te begrijpen is de Job Demands-Resources (JD-R) theorie (Bakker & Demerouti, 2014). Een kernassumptie van de JD-R-theorie is dat elke baan gekarakteriseerd wordt door taakeisen en (werk- en persoonlijke) hulp of energiebronnen.Taakeisen zijn de aspecten van de baan die inspanning vragen van medewer­kers en die dus energie kosten. Naast de taakeisen zijn er twee vormen van energiebronnen; werk gerelateerde of persoonlijke energiebronnen. Energiebronnen in het werk zijn de aspecten van de baan die medewerkers helpen om hun doelen in het werk te realiseren en die hen energie geven. Voorbeelden van persoonlijke energiebronnen zijn optimisme, veerkracht en vertrouwen in eigen kunnen. Energiebronnen, zowel werk gerelateerde als persoonlijke, kunnen de impact van taakeisen bufferen of beperken, maar ook persoonlijke groei en ontwikkeling stimuleren. De optimale balans tussen taakeisen en energiebronnen resulteren in bevlogenheid.

Motivatie door bevlogen leiderschap
Eerder bespraken we het verschil in beleving en waardering van leiderschap door medewerkers en leidinggevenden. Als we kijken naar de behoefte aan leiderschap onder medewerkers dan is opvallend dat het merendeel van de medewerkers (62%) van mening is dat zelfsturing belangrijker is dan het hebben van een leidinggevende. Tegelijkertijd is een meerderheid van de medewerkers wel van mening dat hun leidinggevende verantwoordelijk is voor de motivatie van medewerkers. Daarmee lijkt een leiderschapsstijl die het nemen van eigen regie in het werk door medewerkers faciliteert het beste aan te sluiten op de leiderschapsbehoefte.

Werken aan bevlogenheid
Gezien de positieve relaties van bevlogenheid met welzijn, prestatie en innovatie doen leidinggevenden en organisaties er wijs aan om werk te maken van bevlogenheid. Werken aan bevlogenheid start in de basis met het creëren van een werkomgeving waarin medewerkers een goede balans kunnen vinden tussen voldoende uitdaging en hulpbron­nen om met hun taakeisen om te gaan. Leidinggevenden hebben vanuit hun rol een directe invloed op de taakeisen en hulpbronnen van medewerkers.  Als leidinggevenden oog hebben voor de talenten, kwaliteiten en behoeften van medewerkers in het werk, kunnen zij bevlogenheid stimuleren. Daarnaast kunnen leidinggevenden medewerkers ook stimuleren om zelf de regie op bevlogenheid te nemen. 

Laat jij als leidinggevende weten dat je het waardeert als medewerkers zelf initiatieven ontplooien om met passie en energie te kunnen werken? Stel je medewerkers wel eens de vraag hoe het staat met de balans tussen wat energie vraagt in het werk en wat energie geeft in het werk? Het aanbieden van gerichte interventies kan medewerkers daarnaast sterken om hun bevlogenheid te vergroten of om de balans in het werk te hervinden. Werkgevers die vanuit deze uitgangspunten vorm geven aan HR(D)-be­leid, creëren een klimaat voor bevlogenheid waarin medewerkers in balans kunnen excelleren.

Dr. Jessica van Wingerden MBA MCC
Prof.dr. Arnold B. Bakker

Leadership Connected
Op het congres Leadership Connected, op 5 oktober 2016 in Groenekan, spraken Prof. Arnold Bakker en  Dr. Jessica van Wingerden over het vergroten van bevlogenheid. Ook gaven  Ali B, Maarten van Rossem en Paulien Cornelisse hun visie op leiderschap tijdens het event.