• Camiel Gielkens

De CEO: 'Geef medewerkers zelf de regie, anders speel je met vuur'

De leider die voorschrijft hoe mensen hun werk moeten doen? Die ziet collega’s komen en gaan. Laat medewerkers vooral zelf in de lead. Alleen door ruimte voor eigen regie te geven, kun je de uitdagingen van vandaag én morgen met open armen ontvangen. CEO Camiel Gielkens deelt zijn ervaring.

Een organisatie kan niet overleven zonder eigen regie op de werkvloer. Waarom? De klanten waar ik mee samenwerk, geven allemaal aan dat de complexiteit en snelheid van veranderen nog nooit zo groot is geweest. Leiders kunnen de lijnen van het bedrijf niet alleen uit zetten. Niet als je waarde wilt blijven toevoegen als organisatie.

Juist de middlemanager en medewerkers zijn in staat om de uitdagingen waar je voor staat, ook echt te begrijpen. En te verbinden met wat er in de omgeving speelt. Als professionals zelf in de lead zijn, krijg je betere oplossingen, ben je innovatiever als organisatie en wordt werken ook veel leuker. Waardoor medewerkers energieker en bevlogener achter hun bureau plaatsnemen. Eigen regie is cruciaal om in deze tijd succes te boeken. Maar dan moet je medewerkers daarvoor wel de ruimte geven.

Teruggefloten worden

Ik heb met veel plezier een verandertraject geleid bij een grote automobielfabrikant. De CEO en zijn team kwamen naar ons toe met de vraag: we willen dat het middlemanagement meer regie pakt. Zodat wij niet alles zelf hoeven te doen. Zodat de druk niet meer alleen op onze schouders rust.

We hebben daar allerlei onderzoeken en metingen gedaan om de situatie helder te krijgen. Zowel op topniveau als dieper in de organisatielagen. Wat bleek? Het middenkader stond te springen om eigen regie te nemen, maar zagen de ruimte niet. Als ze de vrijheid wel namen, werden ze vaak teruggefloten of ontvingen ze negatieve feedback.

Vragen stellen

Toen zijn we gaan kijken naar: welk gedrag laat het topmanagement nou zien? Daar kwam uit dat zij directief leidinggaven. Heel kritisch, niet uitgaand van de kracht van hun teamleden. Dat veroorzaakt onzekerheid en afwachtend gedrag bij mensen. Dus in plaats van met het middlemanagement aan de slag te gaan, zijn we met het topmanagement gaan werken. Binnen zes maanden zagen we een duidelijke en positieve verandering in gedrag.

Hoe faciliteer je dan eigen regie als leider? Vooral door veel open vragen te stellen, complimenten te geven en autonomie te belonen. Vanuit een dergelijk positief werkklimaat krijgen mensen vertrouwen in hun kunnen. Bij een cultuur van eigen regie hoort dus een ander type leiderschap. En dat stopt niet bij ruimte geven.

Gedeeld proces

Voordat medewerkers zelf regie kunnen nemen, moeten zij hun eigen kracht kennen. En weten waarvoor zij warm lopen, wat hun doelen zijn. Aan jou de mooie taak om medewerkers te helpen dit te ontdekken. Door samen te reflecteren: wat is je kracht? Waar ga je echt voor? Stel dat je een blanco schildersdoek bent, wat wil je neerzetten? Wat wil je nalaten?

Nu kan het voorkomen dat de persoonlijke doelen van de medewerker niet matchen met die van de organisatie. Als leider is het jouw rol om de kaders te stellen. En vervolgens in gesprek te gaan over: hoe kijkt de medewerker naar die doelen? In welke mate zijn die inspirerend? Gelooft de ander erin?

Samen zoek je de overlap. En als er echt totaal geen aansluiting is, zeker als de medewerker het gevoel heeft dat de waarden van de organisatie niet passen, dan moeten beide partijen zich afvragen of ze met elkaar verder willen. Maar het is vooral de crux dat het ontdekken van de raakvlakken echt een gedeeld proces is.

Kaders schetsen

Ook kun je niet verwachten dat medewerkers vol enthousiasme hun vrijheid benutten zodra jij die ruimte geeft. Mensen zijn het vaak gewend om te volgen en vinden het in het begin dan lastig jouw open vragen te beantwoorden en eigen keuzes te maken. Dat kan paniek en stress creëren, want ‘nu sta ik er alleen voor’, ‘moet ik het zelf doen’.

Je wilt voorkomen dat mensen zich verloren voelen. Daarom is het zo belangrijk dat de kaders helder zijn. En dat medewerkers hulp krijgen bij het identificeren van hun doelen en acties. Daarom ben ik blij dat veel organisaties ook coaching aanbieden, zodat mensen hulp krijgen bij het pakken van ruimte. En dat leiders ook worden opgeleid in coachend leidinggeven.

Medewerkers weten het beter

Zelf probeer ik ook een goede coachende leider te zijn. Door veel open vragen te stellen en mensen vooral niet te vertellen wat ze moeten doen. Ik kán dat niet eens, want ik ben geen expert zoals de professionals op de werkvloer dat zijn. Hoe kan ik dan voor jou bepalen hoe jij je werk invult? Als leider zit je lang niet zo diep in de materie als de medewerkers. Ik denk met alle plezier mee en kan richting geven, maar de uitwerking blijft waar die hoort.

Hoe belangrijk dit is, onderstreept een leider waar ik een tijdje terug mee werkte. Hij managede een team van PhD’s en kwam naar me toe met de vraag: waarom is het verloop in mijn team zo ontzettend hoog? Deze leider begreep de inhoud minder goed dan de teamleden. Maar ging hen wel vertellen wat ze moesten doen. Dat werkte averechts, want mensen vertrokken. Zo raak je goede mensen kwijt. En dat in een krappe arbeidsmarkt!

Anticiperen op morgen

Talenten behouden en ontwikkelen, op die manier kun je succes blijven boeken als organisatie. De kennis die je vandaag in huis hebt, is over 5 of 10 jaar niet meer relevant. Blijven leren is daardoor cruciaal. Maar hoe weet je nou wat er nodig is in de toekomst? De toekomst kunnen we alleen achterwaarts begrijpen, maar we moeten hem voorwaarts leven. Je móet anticiperen, want als je wacht tot het zover is, ben je te laat.

De snelheid van leren is je enige concurrentievoordeel. Iets in die strekking zei Arie de Geus van Shell ooit. Anticiperen gaat dus vooral om de vraag: hoe versnel ik leren binnen mijn organisatie? Dan moet je weten wat de belangrijkste onzekerheden zijn, en vervolgens welke onzekerheden de meeste impact hebben op de organisatie. Daar ga je je op voorbereiden.

Leren versnellen

Zelf sta ik regelmatig stil bij wat Schouten & Nelissen nodig heeft om ons toekomstbeeld te realiseren. Op die manier krijg ik ook inzicht in de gaten, in de kennis of vaardigheden die we momenteel nog missen. Daar gaan we dan onze mensen op trainen. Door te onderzoeken wat ervoor nodig is om die medewerkers naar het volgende niveau te brengen en dat vervolgens aan te bieden. En de voortgang te monitoren met effectmetingen. Waar stond je? Waar sta je nu? Hoe kijkt je omgeving naar je performancegroei? Zo kunnen we gericht bijsturen en het rendement van leren vergroten.

Ontdek het geheim van agile leiderschap

Jij snapt dat zelfsturing, wendbaarheid en veranderkracht key zijn voor langdurig succes. En dat jouw rol als leider daarin cruciaal is. Maar wat vraagt dit van jou? Hoe overwin je de uitdagingen van het nieuwe leiderschap? Hoe geef je leiding aan verandering in je team of organisatie? De opleiding Agile Leiderschap geeft je de antwoorden die je zoekt.

Bekijk de opleiding

  • Camiel_1000x1000
    Camiel Gielkens

    CEO Schouten & Nelissen