• Drs. Jan D. den Breejen MBE, CM

ING innoveert met Agile werken | Deel 2

Werken in multidisciplinaire zelfsturende teams in een open en inspirerende werkomgeving en direct experimenteren met de klant. Deze cultuurverandering was voor ING een flinke ommezwaai voor de medewerkers. Maar levert daarentegen zichtbaar meer werkplezier op. Voor ons een reden om ING uit te nodigen voor ons congres Leadership Connected. We zetten alvast uiteen welke gevolgen de ommezwaai voor medewerkers met zich meebracht.

Meer over Leadership Connected

ING Nederland was – zoals alle andere banken – een klassiek hiërarchisch gestructureerd bedrijf dat zich in oktober 2014 realiseerde dat in de omgeving creatieve en flexibele kleinschalige concurrenten een bedreiging konden gaan worden voor het marktaandeel en de toekomst. Vanwege dit ervaren gevoel van urgentie heeft men zo snel mogelijk de organisatiestructuur, cultuur en het verdienmodel ‘op de schop’ genomen, legt Henk Jan Jensema, hoofd HR commercial banking & zakelijk HR Manager Wholesale Banking NL en Zakelijk, uit.

Gezien de gewenste snelheid van implementatie zijn de werknemers niet vooraf uitgebreid getraind op zelfsturing. Voorafgaand aan de kanteling naar zelfsturing zijn de werknemers geselecteerd op geschiktheid om te werken binnen een zelfsturende organisatie. Binnen een paar maanden was de organisatie gekanteld en waren meer dan 2000 werknemers door een heel nieuw selectieproces gegaan. Daar waar voorheen vooral kennis het selectiecriterium was, is er nu vooral gekeken naar de ‘cultural fit’ met de agile way of working en de Orange code.

Cultuuromslag
Zelf het initiatief nemen over je opdracht (zelfregie) - samen met je teamcollega’s - is bij agile enorm belangrijk; de verantwoordelijkheid ligt bij het team en de teamleden. Het enthousiasme was groot om mee te doen met de transitie. Ondanks deze grote energie bleek niet iedere ING-werknemer een agile werknemer.

De invoering van agile is per onderdeel gedaan, zodat er tijd was om leereffecten op te doen voor de volgende ronde. Die ‘lessons learned’ waren op individueel niveau groot. Meer verantwoordelijkheid en vrijheid krijgen is motiverend, maar inherent aan zelfsturing is ook transparantie en aanspreekbaarheid op behaalde resultaten. Vanwege het iteratieve en interactieve karakter van agile, werken de leden van de teams zij-aan-zij in een interdisciplinaire eenheid. Bij agile werken zijn communicatieve vaardigheden en empathisch vermogen van groot belang.

Vergaderen gebeurt er nauwelijks meer. Het overleg is ‘stand up’ en gericht op ‘doen’. Kernvragen zijn: ‘Wat heb je gedaan?’, ‘Wat ga je doen?’ en ‘Waar loop je tegenaan? ‘ Met name het vragen van hulp is voor sommige werknemers een ontwikkelpunt zegt Henk-Jan.

Assessment en onboarding
Vooraf wordt bij het assessment center de ING-werknemer ondervraagd op motivatie, wordt de Big Five afgenomen en worden de soft skills gemeten door een game. Daarna volgen twee gesprekken door ‘hiring teams’. Daarbij worden de geschikte werknemers eerst geselecteerd op basis van de cultural fit tijdens de zogenaamde ‘calibratie-sessies’. Pas daarna worden uit deze pool de teams samengesteld en volgt het onboardingsproces. De reden voor deze nieuwe werkwijze is dat de levensduur van teams vrij kort is bij de agile vorm van werken; teams worden gevormd en na afloop van de opdracht ontbonden. Informeel wordt ook op diversiteit van de teams gelet. En de fit op vakdeskundigheid is uiteraard net zo belangrijk.

Er is niet op een specifieke leiderschapsstijl geselecteerd. Dat hangt af van de fase van een project, de omstandigheden en situatie wie de geschikte leider is en daarom op een natuurlijke manier de leiding neemt. In zijn algemeenheid is hiërarchisch leiderschap vervangen door de stijl ‘servant leadership’, een faciliterende rol die past bij de omgekeerde piramide. ‘Dat is nieuw binnen ING, maar ik zie medewerkers in deze nieuwe stijl groeien’ zegt Henk Jan.

Persoonlijke en teamontwikkeling
Naast het agile onboarding-programma met e-learning zijn het met name de coaches die aan de squads verbonden zijn, die een belangrijke bijdrage aan de persoonlijke groei van medewerkers leveren. Deze agile coaches zijn speciaal geselecteerde ING-ers die zijn getraind door een extern bureau. Zij zijn verantwoordelijk voor het ‘on the job’ ontwikkelen van de teamperformance. Dat lijkt op het coachen van het team van de Nederlandse Volvo Ocean Race door Anje-Marijcke van Boxtel (JdB). Maar het kost tijd om de communicatie, samenwerking en het initiatief goed op gang te brengen zodat het een geolied team wordt en er geldt: 1+1=3.

Bij de agile scrum manier van projectmanagement wordt gewerkt met zogenaamde sprints. Dit zijn heel intensieve projectfasen van 2-3 weken. Als teamleden daarbij nieuwe taken op zich nemen, is het belangrijk dat de persoonlijke workload goed gemanaged wordt. Werknemers die te veel taken aannemen en daardoor weken met veel werkuren draaien lopen een verhoogd risico van ziekteverzuim. Een te groot verantwoordelijkheidsgevoel en een te positief inschatten van de voortgang zijn risciofactoren. ‘Agile is ook nee zeggen en prioriteren. Je kunt geen marathon sprinten’, aldus Henk Jan. Een aandachtspunt voor team en individu is de juiste hoeveelheid opdrachten aannemen voor een bepaalde sprint.

Verder is het belangrijk dat er bij agile kennis gedeeld wordt en dat men niet hiërarchisch of ego-gestuurd denkt. Voor een enkeling is agile werken niet de juiste werkcontext. Met deze collega’s gaan we in gesprek. ‘In het belang van het geheel en van de betreffende medewerkers doen we geen concessies aan de agile manier van werken’, zegt Henk-Jan.

Congres Leadership Connected
Ben je benieuwd wat de manier van werken van ING vraagt van leiderschap in organisaties? Kom naar het congres Leadership Connected op 5 oktober. Adine Wempe-Kalff, Tribe Leader/directeur hypotheken bij ING deelt in haar bijdrage de best practices, valkuilen en kansen.

Schrijf je in voor Leadership Connected

  • Jan Dirk den Breejen
    Drs. Jan D. den Breejen MBE, CM

    Domeinmanager Teams & High Performance Organisatie