Innovatie in 2017: begin bij leidinggevenden

De mindset van een leider zet de toon voor het gedrag van medewerkers. Hoe is dat in jouw organisatie? In dit blog van Janneke Schenning, Director Schouten & Nelissen University, lees je hoe jij als hr(d)’er kunt bijdragen aan innovatie.

Januari 2017: tijd voor de nieuwjaarsborrel. Ook in het bedrijf waar Steven werkt. Als nooit tevoren kijkt hij uit naar de start van 2017. Tijdens zijn kerstvakantie kreeg hij namelijk een geweldige ingeving. Een idee dat wel eens dé innovatie zou kunnen bieden waarop klanten zitten te wachten! Hij kijkt ernaar uit deze gouden kans te delen binnen zijn bedrijf.

In haar nieuwjaarstoespraak, benadrukt de directeur van Stevens bedrijf het cruciale belang van innovatie in 2017. De directeur roept alle aanwezigen op met vernieuwende ideeën te komen. Zodra Steven een mogelijkheid ziet, spreekt hij tijdens de borrel zijn directeur aan. Zijn direct leidinggevende staat erbij, een beter moment is er niet! Hij kondigt aan een geweldig idee te hebben. Geprikkeld door Stevens enthousiasme vraagt de directeur of hij zijn idee kan toelichten. Vol enthousiasme steekt Steven van wal. Na een halve minuut valt Stevens leidinggevende hem in de rede met de woorden: ‘Leuk idee inderdaad, we hebben iets soortgelijks al eens geprobeerd. Net iets anders, maar toch. Dit gaat niet werken.’ Teleurgesteld schakelt Steven over op een ander onderwerp.

De uitdaging van vernieuwing
Wellicht gaat het in jouw organisatie anders dan in bovenstaand voorbeeld. Grote kans echter dat ook jouw bedrijf voor de uitdaging staat om te vernieuwen. Om succesvol te blijven, is het immers noodzakelijk dat organisaties zich doorlopend aanpassen aan de snel veranderende context. Dit zou gemakkelijk zijn als we alleen maar te maken hadden met technische problemen waar we de oplossing al voor kennen. Helaas is dat tegenwoordig minder dan ooit het geval. Hoe moet het verder met corporate governance, met de files, met de participatiesamenleving, met de vogelgriep? Een pasklare oplossing is er niet. Het enige dat we weten is dat de oplossingen van tien jaar geleden niet meer werken, en dat er dringend iets moet gebeuren.

De rol van leiders bij innovatie
Leiders hebben een essentiële rol als het gaat om het innovatiever maken van organisaties. Hun mindset over risico’s durven nemen en leren van fouten – onlosmakelijk verbonden met succesvolle innovatie – zet de toon voor het gedrag van medewerkers. Hun interactie met medewerkers over innovatie is van duidelijke invloed op de mate waarin nieuwe ideeën worden bedacht en geïmplementeerd. Dat weten we vanuit recent onderzoek naar innovatief werkgedrag en communicatie van leidinggevenden. Kortom: het gedrag van de leidinggevende bepaalt in grote mate het aanpassend ofwel adaptief vermogen van de organisatie (zie Mensenorganisaties, hoofdstuk 18).

Adaptief leiderschap vraagt om moed
De kern van adaptief leiderschap is: mensen en organisaties mobiliseren, hen helpen om nieuwe realiteiten onder ogen te zien en hen de kracht en het vertrouwen geven om een onzekere toekomst tegemoet te gaan. Juist in tijden van onzekerheid zijn we als mensen geneigd om meer te doen van wat we al kennen. Terwijl juist dát niet meer werkt. Wat wel werkt? Durven halve en niet per se briljante ideeën te opperen. Durven samen te werken vanuit de realisatie dat iemand anders’ talent een aanvulling kan zijn op het jouwe. Durven te benoemen wat niet meer werkt, het ánders durven doen. Durven te leren van fouten. Durven te zeggen dat je het ook niet weet, maar dat je ervan overtuigd bent dat jullie gezamenlijk wél met goede oplossingen gaan komen.

Innovatief werkgedrag stimuleren
Hoe gaat je organisatie om met verandering in de buitenwereld? Als HR(D)-verantwoordelijke kun je de leiders in je organisatie helpen innovatief werkgedrag te ontwikkelen. Bijvoorbeeld door voor jezelf de volgende vragen te beantwoorden en de bevindingen te bespreken met je leidinggevenden:

#1. Welke normen kenmerken jouw organisatie? Wat is kenmerkend aan de wijze waarop mensen met elkaar omgaan, met elkaar communiceren? Welke grapjes, verhalen zijn gangbaar? Wat wordt er wel besproken, wat niet? Welk gedrag wordt formeel en informeel beloond? Hoe dragen deze patronen bij aan het adaptief vermogen van je organisatie?

#2. Kijkend naar de organisatiestructuur: welke rollen en functies hebben de meeste invloed op besluitvorming en vernieuwing? Welke het minst? Wie heeft direct toegang tot wie, en wat zegt dat je over hoe samenwerking en lerend vermogen in je organisatie zijn georganiseerd?

#3. Hoe gaat de organisatie doorgaans om met veranderingen in de omgeving? Kiest ze bij voorkeur voor ‘technische oplossingen’ (bijvoorbeeld een aanpassing in de structuur, het kopen van een innovatie, het aannemen van vernieuwers?) of voor ‘adaptieve oplossingen’ (bijvoorbeeld onderzoeken welke patronen zichtbaar zijn in gedrag van medewerkers en leidinggevenden, bespreken wat niet meer werkt in de organisatie, bevorderen van experimenteren en samen leren?) Hoe draagt de gekozen tactiek bij aan het adaptief vermogen van de organisatie?

(Vrij gebaseerd op Heifetz, Grashow & Linsky, 2009)

Een organisatie wint aan adaptief vermogen als lastige, maar noodzakelijke, aanpassingen besproken mogen worden. Als de toekomst van de organisatie een gedeelde verantwoordelijkheid is. Als reflectie en doorlopend leren zijn geïnstitutionaliseerd. En als leiders in de gelegenheid worden gesteld zich te ontwikkelen tot adaptieve leiders.

We wensen je een, daadwerkelijk, vernieuwend 2017!

Meer weten?
In het hoofdstuk “Lerende leiders als voorwaarde voor adaptieve organisaties, van leiderschap naar lerend leiderschap” nemen wij je mee in de relatie tussen innovatie en gedrag van leidinggevenden. En we geven een aantal gerichte tips om aan een adaptieve mindset te werken. Dit hoofdstuk over lerende leiders is één van de 24 evoluties die de kern vormen van het boek Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep.

Mirjam Boxen werkt vanuit haar eigen bureau, Mirjam Boxen Consulting, aan het ondersteunen van leidinggevenden in het ontwikkelen van innovatief werkgedrag. Kennis en ervaring op dit gebied paste zij eerder succesvol toe binnen (internationale) top 500-organisaties in de financiële dienstverlening, oil & gas en industrie. In de afgelopen twaalf jaar was zij o.m. werkzaam voor Schouten & Nelissen en Berenschot.

Janneke Schenning is directeur van Schouten & Nelissen University. Focus, Human Resource Development. Janneke is initiatief nemer van het boek Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep dat ze samen met prof. dr. Robert-Jan Simons en prof. dr. Tijs Besieux samenstelde. @JSchenning

Get inspired!

Wil jij groeien in je werk? Meer uit jezelf halen, en uit anderen? Slimmer samenwerken met je collega's? Wij prikkelen je graag. Laat je e-mailadres achter en ontvang om de week relevante artikelen, nuttige tips, leuke testjes en onderzoeken, inspirerende quotes en meer.

Ja, inspireer mij