• Onze redactie

Interview Ministerie van IenW: Eigen verantwoordelijkheid is persoonlijk

Ruim 1000 medewerkers. Van jong tot oud. Van laagopgeleid tot hoogopgeleid. Hoe beweeg je mee met een politieke organisatie die iedere 4 jaar andere speerpunten heeft? En hoe maak je een plan voor jezelf voor de toekomst? Vooral als je die hele cyclus al meerdere malen hebt meegemaakt? In gesprek met Martin Walraven, senior adviseur leren en ontwikkelen bij het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat.

‘Wat nu een speerpunt is, kan over 4 jaar bijzaak zijn.’

Steeds meer verantwoordelijkheden komen te liggen bij medewerkers zelf. Het is jouw leven, dus jij bent aan zet om daar iets mee te doen. Ook bij het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat ligt de verantwoordelijkheid om te ontwikkelen grotendeels bij ambtenaren zelf. Martin Walraven heeft daar gemengde gevoelens over.

Waar hebben we het eigenlijk over?

Martin: ‘Eigen regie. We zijn daar zeker mee bezig bij het ministerie. Ik zie het in ieder geval terug in de dromen en ambities van HRM’ers. Zelf verantwoordelijkheid nemen voor je loopbaan. Voor de vormgeving van je werk. Maar als je als organisatie daarover iets roept, moet je wel weten wát je eigenlijk roept.'

'Wat vraag je dan van medewerkers? Mag je verwachten dat iedereen die verantwoordelijkheid aankan? Wat als iemand echt niet van plan is aan zijn ontwikkeling te werken? Moet je eigen regie gaan opleggen? Ik vind dat je daar een antwoord op moet hebben.’

Bezuinigingen

Wantrouwen zorgt ervoor dat de mensen die hier al meerdere reorganisaties hebben meegemaakt, voorzichtig zijn met het nemen van regie. De verschuiving van verantwoordelijkheden komt vaak deels voort uit bezuinigen. Er ontstaat cynisme over eigen regie.

Martin: ‘Veel mensen kennen de slagen van de zweep. Zij proberen juist vast te houden aan zekerheden. En zullen zichzelf niet snel kwetsbaar opstellen. Een mooi voorbeeld: een van de trainingen die wij aanbieden is ‘Sterk in je werk’. Deze training helpt bij het regie nemen. Helaas wordt de activiteit slecht bezocht. Gevoed door wantrouwen, vermoed ik.’

Ja, ik wil vertrekken

‘Het idee achter die training is mensen bewust maken van hun eigen invloed op duurzame inzetbaarheid. Medewerkers hebben daar een negatieve associatie bij: “Die krijg je als je baan op de tocht staat.”'

'Zij denken dat als je die training gaat doen, je daarmee aangeeft dat je ervoor openstaat om ook buiten de organisatie aan de slag te gaan. En zijn bang dat ze dan op een lijstje komen met mensen die te zijner tijd wel willen vertrekken. Dat is totaal niet het idee dat wij daarbij hebben vanuit HRM. Echt jammer. Hoe kom je van dat trauma af? Door het tegendeel te bewijzen?’

Een té grote vraag

HRM doet haar best. De adviseurs denken mee met medewerkers over hun toekomst. Martin: ‘Ik vind het heel belangrijk dat mensen bezig zijn met de vraag: waar wil ik over 5 jaar staan? En dat zij daar werkelijk iets mee doen. Maar het blijft lastig, want je kunt niet in de toekomst kijken. Waar doe je goed aan? En als je daar te lang over nadenkt, dan kom je er niet uit. Dan is het een erg grote vraag. Je weet niet hoe de wereld, jouw wereld eruitziet over 5 jaar. 10 jaar.’

Beperkte reikwijdte hulp

Een beetje hulp is dan zeker geen overbodige luxe. Martin: ‘We hebben inzetbaarheidsadviseurs. Maar hun reikwijdte is beperkt. Er werken hier ruim 1000 mensen. Mensen zijn verschillend en ook hun visie op ontwikkelen. De een trekt er harder aan dan de ander. Het vooronderstelt een bepaalde mate van assertiviteit. Je moet voor jezelf en je ontwikkeling opkomen. Niet iedereen beheerst of beheert die vaardigheid. Of wíl iets doen met zijn ontwikkeling.’

Onzichtbaar

Daar schuilt wel een groot risico. De middenmoot klopt wel aan als er een ontwikkelvraag is, maar er is ook een deel van de mensen dat onzichtbaar blijft. Martin: ‘De vraag is hoe je daarmee omgaat. Het is zoeken naar de gulden middenweg. Nemen we iemand bij de hand en kauwen we alles voor? “De organisatie zorgt wel voor jou.” Nee. Of laten we iemand totaal aan zijn lot over?'

'Hier werken veel vakinhoudelijke mensen en die storten zich helemaal op hun werk. Omdat zij niet te horen krijgen dat zij ‘moeten’ ontwikkelen, doen zij dat ook niet zelf. Daar is geen tijd voor. Werk gaat voor. Dat is het meest comfortabel op dat moment. Het is supermakkelijk hier om met de inhoud bezig te zijn en niet met je eigen ontwikkeling. Ook dat wil je als HRM voorkomen.’

Ouder en gewend

Volgens Martin kan leeftijd ook gevolgen hebben voor het al dan niet nemen van regie. ‘Na jaren bezuinigen op nieuwe mensen heb je binnen de overheid te maken met vergrijzing. Ik heb het idee dat mensen die ouder zijn, meer moeite hebben om de regie te pakken. Zij komen uit een tijd dat er nog veel meer voor je werd geregeld. Zij zijn daaraan gewend en wachten af. Een logische houding. Zij weten hoe de hazen lopen en hebben zich ontwikkeld tot expert, waardoor ze hun positie redelijk hebben veiliggesteld.’

Keuzestress bij jongeren

Bij jongeren ziet Martin andere zaken. ‘We nemen weer steeds meer jongeren aan. Zij zijn wel gewend aan het idee dat je de toekomst in eigen hand hebt. En dat je gebruik moet maken van alle mogelijkheden die je hebt. Dan kun je alles bereiken. Maar wat als dat in de praktijk tegenvalt? Hoe ga je daarmee om? Eigen regie kan dan juist een struikelblok worden. Omdat zij te veel keuzes hebben.’

Rol van de leidinggevende

‘De aandacht van een leidinggevende is nodig om die persoonlijke vraagstukken te beantwoorden. Daar schort het nog wel eens aan. Vaak gaat het in bila’s alleen maar over dagelijkse werkzaamheden. Het behalen van projectresultaten. Eigenlijk zou een manager ook tijd moeten nemen om met een medewerker het gesprek over zijn/haar toekomst aan te gaan. Maar in de praktijk is het vaak anders. Daar hebben we nog veel te winnen.’

Politieke weerbarstigheid

‘Als organisatie heb je ook een taak: laat zien waar je met de organisatie over 5 jaar wilt staan. Alleen dan kunnen mensen voor zichzelf bepalen hoe zij daarnaartoe kunnen groeien. Het lastige is hier wel dat we te maken hebben met politiek. Dus wat nu een speerpunt is, kan over 4 jaar bijzaak zijn. Dus je neemt wel een risico als je je specialiseert op een bepaald thema. Daar moet je boven durven te staan.’

Ondanks alle haken en ogen, voorwaarden en individuele wensen en ambities gelooft Martin echt wel in eigen regie. ‘Het neerleggen van verantwoordelijkheden bij medewerkers werkt. Als binnen de kaders ruimte is voor individuele keuzes. Als er hulp is. En als het vertrouwen er is. Dan zijn er mooie kansen en mogelijkheden, daar ben ik van overtuigd.’

Aan de slag met talentontwikkeling

Benieuwd hoe je talentontwikkeling in jouw organisatie kunt vormgeven? Ontdek de mogelijkheden en laat je vrijblijvend adviseren.

Meer over talentontwikkeling

  • Onze redactie