Leiderschapsfouten die je eenvoudig kunt voorkomen: deel 2

Medewerkers zijn niet automatisch zo gedreven en stressbestendig als jij. Maar dat maakt jou niet 'beter'. Moderne leiders bedwingen hun oordelen, kijken naar de persoon en faciliteren persoonlijke groei. Maar hoe? Onze experts gidsen je langs de grootste valkuilen van het nieuwe leiderschap.

#1. ‘Stress? Ik bikkel gewoon door en verwacht hetzelfde van medewerkers.’

‘Mensen melden zich zo snel ziek tegenwoordig.’ Betrap je jezelf weleens op die gedachte? Opvattingen zijn vaak vanuit het ouderlijk huis geprogrammeerd. Heb je geleerd: schouders eronder, niet zeuren, doorgaan tot het randje? Dan denk je misschien dat ziek zijn een zwakte is. Dat straal je onbedoeld uit naar je medewerkers. Met als gevolg dat zij zich verplicht kunnen voelen om hun grenzen over te gaan. Of niet open zijn over de werkdruk of stress die zij ervaren.

Misschien ben je trots dat je zelf nooit ziektedagen opneemt. Maar dat maakt je niet beter dan anderen. ‘Je kunt niet voor een ander bepalen wat zijn grenzen zijn. Of wat een goede reden is om je ziek te melden,’ stelt Corline van Reenen, Lead Consultant. Stelselmatig stressklachten negeren kan weleens uitdraaien op langer verzuim, dan wanneer iemand af en toe een paar dagen thuisblijft om te herstellen van een drukke periode.

Onderzoek als eerste eens wat je overtuiging rondom stress is. Mag het er zijn of mag het er niet zijn? En hoe beïnvloedt dat jouw oordeel over medewerkers? Bedenk ook of je van je team verwacht dat zij continu pieken. Zijn er voldoende herstelmomenten? Op en naast het werk? Als manager heb je daar beslist een actieve rol in, door stress en werkdruk bespreekbaar te maken.

#2. ‘Medewerkers moeten net zo gepassioneerd en gedreven zijn als ik.’

Ze bestaan echt. Managers die het logisch vinden dat medewerkers ’s avonds de telefoon opnemen. Managers die non-verbaal laten merken wat ze ervan vinden als iemand precies op tijd vertrekt om samen met de kinderen te eten. En die een ‘normale en prima’ inzet eigenlijk niet genoeg vinden.

Verwar jouw eigen norm over motivatie niet met die van je medewerkers. Iemand kan enorm gemotiveerd zijn voor het werk, maar ook voor het gezin. En stelt dus prioriteiten. ‘Ga eerst eens ontdekken wat de ander belangrijk vindt en waarom, voordat je mensen afrekent op hun keuzes,’ weet Petra Sevinga, Senior Consultant.

Een 9-tot-5-mentaliteit klinkt als iets negatiefs, maar klopt dat wel? Kun je van iemand eisen dat hij moet zijn zoals jij bent? Of mag hij ook gewoon van zijn werk houden én van zijn privéleven? Jouw norm verheffen tot grondwet in de samenwerking is niet reëel en levert jou veel onrust op. Omdat je niet wilt begrijpen hoe de ander in elkaar steekt en zijn houding je irriteert.

Leer je medewerkers kennen als mens. Door te achterhalen wat ze belangrijk vinden op dit moment in het leven en waarom ze bepaalde keuzes maken. ‘Parkeer je oordeel in de koelkast en ga open het gesprek aan. Haal pas na afloop je oordeel weer tevoorschijn en check of je er nog steeds hetzelfde over denkt.’

#3. ‘Leren? Dat doen medewerkers maar buiten de deur.’

Amir maakt steeds dezelfde fouten. Zijn leidinggevende overlegt met HR. Oplossing: laat Amir een training volgen. Bij terugkomst op de werkvloer ziet de leidinggevende niet direct verandering. De manager dacht Amirs ontwikkeling te kunnen uitbesteden en een verbeterde versie van zijn medewerker ervoor terug te krijgen.

Maar mensen leren slechts voor 10% van formele leertrajecten. 20% leert men van collega’s en 70% door zelf te doen. In de praktijk dus. Als manager moet je ruimte bieden om te leren en experimenteren op de werkvloer. ‘Het beste resultaat ontstaat als je leren, werken en veranderen weer integreert, zoals vroeger een timmerman op de bouwplaats zijn vak leerde,’ weet Jan-Dirk den Breejen, Productmanager Leiderschap bij Schouten & Nelissen.

Belangrijk daarbij is dat de manager coachend leiding leert te geven. Je wilt de zelfstandigheid van medewerkers stimuleren, zodat zij eigenaarschap pakken en zaken naar eigen inzicht leren oplossen. Wat betekent dit voor jou als leidinggevende? Stop met voorzeggen, maar stel open vragen die je medewerker aan het denken zetten. En stimuleer je medewerkers om continu te leren en ontwikkelen op een manier die bij hen past. Want ieder mens heeft z’n eigen leervoorkeuren.

#4. ‘Leiderschap heb je. Of je hebt het niet. Waarom zou ik mezelf ontwikkelen?’

Het is een vergissing dat je leidinggeven niet kunt leren of versterken. ‘Die overtuiging is gevaarlijk. Voor jezelf én je team, omdat je onvoldoende ontwikkelt en dezelfde issues blijft tegenkomen,’ weet Wim Geerts, Senior Consultant. Krab jezelf dus achter de oren als je steeds hetzelfde probleem ervaart. Denk bijvoorbeeld aan tegenvallende resultaten, weinig koers, geen echte samenwerking in het team of een gebrek aan goede onderlinge feedback.

Wat te doen? Een sterker team begint bij jezelf. Neem daarom regie op je eigen leerproces. Door serieus op zoek te gaan naar hoe jij je verder kunt ontwikkelen. Ga bijvoorbeeld eens het gesprek aan met andere leidinggevenden. Praten over issues en hoe anderen daarmee omgaan, is erg verhelderend. En van feedback vragen aan je omgeving en een spiegel voorgehouden krijgen, leer je nog het meeste.

Nog niet overtuigd? Denk dan eens terug aan het moment dat je als leidinggevende begon. En hoe je nu te werk gaat. Waarschijnlijk kom je tot de conclusie dat je toch wat geleerd hebt onderweg. Door bewust te werken aan je leiderschapsskills, verbetert de performance op een veel snellere en duurzamere manier. Leidinggeven is echt een vaardigheid als elke andere. Ook met talent ervoor is oefenen en ontwikkelen nodig om tot hoge competentie te komen.

Ontdek het nieuwe leiderschap

Jij snapt dat zelfstandige teams cruciaal zijn. Hoe kun je anders de uitdagingen van vandaag en morgen overwinnen? Je wilt je medewerkers coachen om zelfstandig en wendbaar te worden. Maar waar begin je? Bij jezelf! Met de opleiding Agile Leiderschap groei je in jouw rol als coachend leider.

Meer informatie