Leiderschapsfouten die je eenvoudig kunt voorkomen: deel 4

Jij snapt dat medewerkers moeten blijven leren en ontwikkelen. Hoe kun je anders wendbaar, innovatief en waardevol blijven als organisatie? De technologie staat niet stil en de maatschappij evenmin. Met een jaarlijkse bijspijkercursus voor het team creëer je echter nog geen goede leercultuur. Hoe dan wel? Onze experts gidsen je langs de valkuilen van het nieuwe leiderschap.

Valkuil #1 'Probleem in je werk? Volg maar even een training dan.'

Vincent vindt het lastig om prioriteiten te stellen. Hij zegt te veel ja en wil alles goed doen. 'Tijd voor een training,' zegt zijn manager. 'Een prima idee,' vindt Petra Sevinga, Senior Consultant en Trainer, mits manager en medewerker ervan uitgaan dat de training een bouwsteen is in het leren, maar niet dé oplossing is. Leren betekent doen, reflecteren over dat doen, conclusies trekken, kijken of het anders kan en weer doen.

Het leren begon al toen Vincent merkte dat het niet ging zoals hij wilde. Hij probeerde te veranderen en trok aan de bel toen het probleem bleef. Helaas start de training pas over twee maanden. In afwachting van ‘de oplossing’ wordt het werk wat verdeeld en stopt Vincent met leren. Tijdens de training oefent Vincent met 'nee' zeggen en prioriteiten stellen. Terug op kantoor wordt zijn ‘nee’ uitgelegd als niet-collegiaal en zijn prioriteiten worden overhoopgehaald met een spoedklus.

Als hij opnieuw aanklopt bij zijn manager, kijkt die hem vragend aan: 'Je hebt toch een training gedaan?' Vincent verandert van ‘iemand met een leerdoel’ in ‘iemand met een probleem’. De oplossingsgerichte manager zet nu zuchtend een nieuwe prioriteit op zijn to-dolijstje. Een coachende manager had die tegen deze tijd waarschijnlijk allang doorgestreept.

Valkuil #2. '45+ is te oud om te leren.'

Je ziet in veel organisaties dat het opleidingsbudget ruimer wordt besteed aan jongere medewerkers. Naarmate men ouder wordt, neemt het af. De opvatting daarachter is dat je op jongere leeftijd sneller leert en meer te leren hebt. Volgens Corline van Reenen, Lead Consultant, is dat echter een misvatting.

‘Je leertempo is een kwestie van oefening. Als je je hele leven blijft leren, dan zet je dat tempo voort. Ontleren kan ook – door het niet te doen raak je het gemak kwijt. En door het vaker te doen, kun je het ook weer opbouwen. Het maakt eigenlijk niet uit wat je leert, als je maar leert. Leren is het nieuwe sporten.’

Juist voor oudere medewerkers is het belangrijk om het brein op de werkvloer te blijven uitdagen. De wereld verandert snel. Denk aan nieuwe IT-systemen of werken in zelfsturende teams. Jongeren worden daar in hun opleiding op voorbereid.

Naast trainingen kunnen oudere medewerkers nieuwe werkvaardigheden leren door eens met iemand anders samen te werken, te experimenteren, feedback te vragen of te lezen. Corline: ‘Soms is er een functionele reden om iets nieuws te leren. Maar ook als die er niet direct is, is het nodig om te blijven leren zodat je van de versmallingsroute (Kolkhuis Tanke, 2014) afgaat en je leerconditie op peil houdt.’

Valkuil #3. 'Feedback en intervisie zorgen voor gezichtsverlies.'

Het nieuwe leren is dagelijks leren. Niet alleen tijdens een training, maar juist in de praktijk. Intervisie en feedback zijn daarbij cruciaal, weet Wim Geerts, Senior Consultant. 'Waar blink je in uit, wat zie je over het hoofd en wat is je zwakke plek? Wanneer je collega’s die input niet met jou delen, is dat een gemiste leerkans.'

Toch ziet Wim in veel organisaties weerstand tegen het stimuleren van een feedbackcultuur. 'Leidinggevenden – en werknemers – zijn vaak bang voor gezichtsverlies. Een uur lang elkaars lastigheden bespreken, dat is eng. Vooral als er competitie tussen medewerkers is, verbergen zij liever dat ze ergens moeite mee hebben. Het resultaat is een lagere learning agility.'

Wim: 'Het is de verantwoordelijkheid van leidinggevenden om veiligheid te creëren. Dat kan door het proces te bewaken.' Dus geen ongevraagde adviezen geven, en pas adviseren als je de hele casus begrijpt. Het maakt niet uit of de leidinggevende de procesbegeleiding zelf in de hand neemt of uitbesteedt. 'Wanneer dit soort sessies goed gefaciliteerd wordt, dan groeien mensen enorm.'

Valkuil #4 'Ontwikkeling stimuleren? Bied trainingen aan, dan gaan medewerkers die vanzelf volgen.'

Leren is belangrijk voor veranderkracht. Maar een rijk gevuld opleidingsportaal of een persoonlijk ontwikkelplan geeft geen garantie dat medewerkers er ook gebruik van maken. Veelgehoorde klachten zijn ‘ze weten het niet te vinden’ of ‘mensen hebben geen zin om te leren’. Volgens Corline ligt dat niet aan de mensen, maar aan de cultuur.

Corline: 'Agile worden is niet alleen een zaak van het individu, maar meer van het collectief.' Alleen als de cultuur in de organisatie openstaat voor groei en ontwikkeling, voelen werknemers zich vrij om gebruik te maken van de aangeboden ontwikkelingsmogelijkheden. In een cultuur die puur focust op targets zullen de mensen alleen bezig zijn met presteren. Dat is het verschil tussen een manager die aan het eind van de week vraagt naar de resultaten, en een manager die vraagt wat je deze week geleerd of ontdekt hebt.

Ontspanning, tijd om nieuwe ideeën te laten ontspruiten, durven dagdromen en naar een cursus kunnen gaan zijn randvoorwaarden voor veranderingskracht. Het advies van Corline: 'Als je een leercultuur wilt aanjagen, kun je beter investeren in tijd voor het team, dan in de formele infrastructuur voor leren.'

Ontdek het nieuwe leiderschap

Jij snapt dat zelfstandige teams cruciaal zijn. Hoe kun je anders de uitdagingen van vandaag en morgen overwinnen? Je wilt je medewerkers coachen om zelfstandig en wendbaar te worden. Maar waar begin je? Bij jezelf! Met de opleiding Agile Leiderschap groei je in jouw rol als coachend leider.

Meer informatie