Leiderschapsfouten die je eenvoudig kunt voorkomen: deel 5

Leiderschap is niet meer wat het is geweest. Het is veel meer. Ondernemender, wendbaarder en empathischer, om maar eens wat te noemen. Een rolverschuiving die alleen nog niet door iedereen is omarmd. Onze experts gidsen je daarom langs de valkuilen van het nieuwe leiderschap.

Valkuil #1. ‘Verandering komt van boven.’

In veel organisaties is top-down denken dominant. De strategie wordt door het hogere management bedacht; het middelmanagement zorgt dat de medewerkers de plannen uitvoeren. ‘Maar de wereld is aanzienlijk turbulenter dan vroeger,’ zegt Wim Geerts, Senior Consultant. ‘Daardoor is het steeds lastiger om centraal het overzicht te houden. Juist de medewerkers zien wat er allemaal speelt in de dagelijkse praktijk.’ Top-down organisaties zijn dan ook minder goed in staat om in te spelen op de omgeving.

Het middelmanagement is volgens Wim bepalend voor de veranderkracht van een organisatie. Hun rol? Naar boven doorgeven wat er op de werkvloer speelt, een visie vormen op deze informatie en strategiekeuzes beïnvloeden. ‘Zo worden signalen uit de markt eerder opgepikt en is de organisatie wendbaarder.’

Maar het kan nog beter. ‘De organisatie kan het snelst reageren wanneer verantwoordelijkheid lager in de organisatie komt te liggen. Geef teams zelf de bevoegdheid en flexibiliteit om te reageren op de signalen die ze oppikken.’ Wanneer bottom-up veranderingen goed lopen, dan zijn top-down veranderingen niet meer nodig. Wim: ‘Ik zie top-down verandering als een falen in continu verbeteren. Veranderkracht komt niet van boven, maar vanuit de dagelijkse praktijk.’

Valkuil #2. ‘Het is ieder voor zich.’

‘Door toenemende druk vanuit de buitenwereld werken leiders in veel organisaties vanuit eigenbelang,’ zegt Peter Gerritsen, Consultant Leiderschap. ‘Dat zie je terug op persoonlijk, team- en organisatieniveau.’ Deze leiderschapsstijl zorgt niet alleen voor conflicten, politieke spelletjes en energieverlies, maar ook voor gemiste kansen.

Het basisprincipe van goed teammanagement is je ego opzij zetten. Peter: ‘Stel jezelf de vraag: hoe kan ik mijn team echt dienen en hen verder helpen? Door de teamleden in hun kracht te zetten zal het team beter presteren, en daar heb je als manager zelf ook baat bij.’ Een win-winsituatie dus.

‘Ik zie ook dat teams binnen organisaties te veel uit eigenbelang werken, bijvoorbeeld doordat ze elkaars klanten afvangen. Dat zouden ze nooit doen als ze vanuit het belang van de organisatie zouden denken.’ Er vloeit veel geld, tijd en energie weg in dit soort conflicten.

Ook op organisatieniveau is leiderschap vanuit eigenbelang een groot probleem. Peter: ‘Je kunt alleen inspelen op de steeds snellere veranderingen in de markt door maximaal samen te werken met collega’s, klanten, partners en zelfs concurrenten. Je moet over je eigen schaduw heen kijken en veel meer vanuit samenwerking en co-creatie denken.’

Valkuil #3. ‘Ik vertel wel even hoe het moet.’

‘Situationeel leidinggeven betekent je stijl aanpassen aan de ontwikkeling van je medewerkers,’ zegt Wim. Wanneer mensen een nieuwe vaardigheid leren, gebeurt dat in vier fasen. Ze beginnen enthousiast maar hebben instructie nodig. Doordat ze fouten maken, raken ze gedemotiveerd. Op een gegeven moment hebben ze de vaardigheid wel, maar het zelfvertrouwen nog niet. En uiteindelijk zijn ze bekwaam en gemotiveerd en hebben ze geen hulp nodig.

‘In de praktijk vinden leidinggevenden de derde fase vaak het moeilijkst,’ weet Wim. In deze fase moeten zij niet meer vertellen hoe het hoort, maar een coachende houding innemen, zodat de medewerker zelf leert om op verschillende situaties in te spelen en autonoom te werken. Waarom vinden leidinggevenden dat moeilijk? ‘Je kunt een boek vullen met hun antwoorden,’ zegt Wim, ‘maar de belangrijkste reden wordt meestal niet genoemd: macht. De meeste managers onderschatten hun eigen hang naar macht.’

‘Helaas blokkeert jouw behoefte aan macht vaak ook je eigen groei. Als je in staat bent om anderen zelfstandig bekwaam te maken, zul je als leider verder komen. De paradox is: juist door je macht los te laten, kun je zelf effectiever en dus machtiger worden.’

Valkuil #4. ‘Doe wat ik zeg, niet wat ik doe.’

‘Leiderschap gaat over omgaan met onzekerheid en het onbekende,’ vertelt Peter. ‘Als leider neem je mensen mee de toekomst in, en die is per definitie onbekend.’ Dingen als een feedbackcultuur, innovatiemindset, ondernemendheid en empathie zijn belangrijk voor organisaties om in te spelen op de onvoorziene veranderingen die in het verschiet liggen. ‘Daarom word ik als consultant en facilitator vaak gevraagd om teams te helpen iets veranderen - in hun aanpak, processen, gedrag, houding of cultuur,’ zegt Peter. ‘Maar dat kan alleen als de leiding niet buiten schot blijft.’

‘Een manager die zelf niet open staat voor feedback zal er niet in slagen om een feedbackcultuur te creëren,’ aldus Peter. ‘Ook kun je geen ondernemingszin van je medewerkers verwachten wanneer er een angstcultuur heerst en een prikklok op de werkvloer hangt.’

In een omgeving waar medewerkers gedreven zijn om zich te ontwikkelen, door te groeien en carrière te maken, zijn managers automatisch ook rolmodellen. ‘Mensen pikken niet zo zeer op wat je zegt, maar wat je doet. Met andere woorden: een goed leider geeft het goede voorbeeld.’

Ontdek het nieuwe leiderschap

Jij snapt dat zelfstandige teams cruciaal zijn. Hoe kun je anders de uitdagingen van vandaag en morgen overwinnen? Je wilt je medewerkers coachen om zelfstandig en wendbaar te worden. Maar waar begin je? Bij jezelf! Met de opleiding Agile Leiderschap groei je in jouw rol als coachend leider.

Meer informatie