Leiderschapsfouten die je eenvoudig kunt voorkomen: deel 6

Keuzes maken, knopen doorhakken, koers bepalen. Een alledaagse bezigheid voor het management. En een die nogal eens verkeerd gaat, met grote gevolgen voor de organisatie en de mensen die er werken. Onze experts gidsen je daarom langs de valkuilen van het nieuwe leiderschap.

5 minuten lezen

Valkuil #1: ‘Als een verandering niet aanslaat, moet je snel iets anders proberen.’

Het duurt drie maanden om een verandering te bedenken, zes maanden om het middelmanagement mee te krijgen en een jaar om de verandering door te voeren op de werkvloer. ‘Als het tempo van de top zich niet aanpast aan de werkvloer, krijg je paniekvoetbal,’ zegt Wim Geerts, Senior Consultant.

In de praktijk ziet Wim vaak dat managementteams hun organisaties niet genoeg tijd geven om een verandering te omarmen. Lukt het niet meteen, dan wordt er snel iets anders geprobeerd. ‘Dat zorgt er niet alleen voor dat het plan niet slaagt, maar geeft medewerkers ook het signaal dat dit soort veranderprojecten niet belangrijk zijn.’ Daardoor stuiten nieuwe plannen op nog meer weerstand op de werkvloer.

Het advies van Wim: ‘Kies zorgvuldig welke veranderingen écht essentieel zijn, en geef die plannen meer tijd, ruimte en ondersteuning.’ Soms kun je ook beter afblijven van dingen die prima lopen. Misschien levert het veranderen van bepaalde routines en werkprocessen in theorie wel wat op. Maar weegt dat op tegen de destabilisering die een reorganisatie teweegbrengt? Dat wordt volgens Wim maar al te vaak onderschat. 

Valkuil #2: ‘Verandering begint met een roadmap van A tot Z.’

Veel leidinggevenden pakken verandering aan door een gedegen stappenplan van A tot Z uit te werken. Maar in de praktijk werkt gedetailleerd vooruitplannen lang niet altijd. Volgens Corline van Reenen, Lead Consultant, heeft het vaak meer zin om je aandacht te richten op het hier en nu dan op een stip op de horizon. ‘Verandering komt niet alleen door een doel na te jagen, maar vooral door te focussen op het hier en nu. Wat gaat er al goed, en wat kan je nu meteen proberen anders te doen?’

Veranderkracht begint met zelfbewustheid, observatie en reflectie. Word eerst maar eens bewust van het eigen gedrag en het gedrag van het team. Welke gewoontes en patronen keren dagelijks terug en wat vind je daarvan? Wat werkt, en hoe kun je ongewenste patronen doorbreken? Zo zet je steeds een stapje in de juiste richting. Het effect van kleine maar concrete stapjes is vaak vele malen groter dan het effect van grote, abstracte plannen. Dat geldt voor mensen, maar ook voor organisaties.

Als leider kun je alleen echt verandering aanjagen door steeds opnieuw te evalueren wat de huidige situatie is en wat er beter kan. Zo speel je in op ontwikkelingen die je onmogelijk had kunnen voorzien. Corline: ‘Wil je veranderen? Leef dan meer in het heden dan in de toekomst.’

Valkuil #3: ‘Bij verandering is het alles of niets. Het moet direct succesvol zijn’

Succesvolle innovatie betekent gecalculeerde risico’s nemen. Neem Michael Eisner. Na het overlijden van Walt Disney ging het slecht met het concern. Eisner wilde net als zijn fameuze voorganger groei creëren door risicovolle mega-investeringen in themaparken. Hij tekent een droomcontract met Frankrijk en de winst voor het 1e jaar wordt op $600 miljoen begroot.

Maar direct starten de problemen. Protesten door vakbonden, lokale boeren, communisten, intellectuelen en financiële doemdenkers starten. De kosten voor de bouw en de scholing van 12.000 medewerkers reizen de pan uit. De openingsdag van het themapark trekt niet de verwachte 500.000 bezoekers, maar slechts 20.000. De aantallen blijven tegenvallen door de recessie en een ongeluk met de achtbaan. Het aanloopverlies loopt op tot een half miljard dollar en het themapark wordt in de media al failliet verklaard. Maar na 2 jaar trekken de bezoekersaantallen plots aan. Disneyland Parijs wordt een van Europa’s topattracties.

‘Falen en succes liggen dicht bij elkaar. Maar een visionaire leider met doorzettingsvermogen weet het dubbeltje naar de juiste kant te laten rollen,’ zegt Jan-Dirk den Breejen, Productmanager Leiderschap. Gooi niet te snel de handdoek in de ring, maar geef de verandering tijd om te rijpen.

Valkuil #4: ‘Vergeet het verleden, vanaf nu moet het helemaal anders.’

Veel organisaties hebben te maken met een voortdurend veranderde omgeving. Het resultaat is dat hun stip op de horizon ook steeds sneller verschuift. Volgens Petra Sevinga, Senior Consultant, wordt het daarom steeds belangrijker medewerkers mee te nemen in die ontwikkeling. Want wie gelooft nog in een manager die vanaf een zeepkist vertelt hoe het jaar eruitziet, terwijl dat volgende maand alweer anders is?

‘Leidinggevenden kijken naar de toekomst en bouwen aan een gezamenlijke visie,’ zegt Petra. ‘Maar zoek wel de juiste toon. Ongewild kun je flink de fout in gaan.’ Stel, je bent een medewerker die de afgelopen twintig jaar met hart en ziel werkte. En dan zegt manager nummer zeven: ‘vanaf nu wordt dit team agile, we gaan straks flexibel om met onze klant en bedienen de klant dan echt!’ Dan hoor je als ervaren medewerker: dit team leek wel een bureaucratie en de klant bedienen deden we er een beetje bij.

Zo jaag je mensen – onbedoeld – tegen je in het harnas. ‘Elke medewerker heeft in het verleden zijn steentje bijgedragen, naar beste eer en geweten. Gun mensen die credits. Beschrijf wat er goed is aan hoe er op dit moment wordt gewerkt, en positioneer vervolgens de toekomst als een vergrotende trap daarvan.’

Ontdek het nieuwe leiderschap

Jij snapt dat zelfstandige teams cruciaal zijn. Hoe kun je anders de uitdagingen van vandaag en morgen overwinnen? Je wilt je medewerkers coachen om zelfstandig en wendbaar te worden. Maar waar begin je? Bij jezelf! Met de opleiding Agile Leiderschap groei je in jouw rol als coachend leider.

Meer informatie