Leiderschapsfouten die je eenvoudig kunt voorkomen: deel 7

Jaja, organisaties moeten wendbaar zijn. Agile, Lean, Scrum, daar ben jij allang mee bezig. Maar methodes en processen maken nog geen wendbare organisaties. De ménsen moeten het tenslotte doen. Onze experts gidsen je langs de valkuilen van het nieuwe leiderschap.

5 minuten lezen

Valkuil #1.‘Als we met Agile en Scrum gaan werken, worden we vanzelf wendbaar.’

De meest gestelde vraag vanuit organisaties is: ‘hoe kunnen we wendbaar worden?’ Een paar jaar geleden was de oplossing Lean. De laatste trend is Agile: zelfsturende teams zullen sneller reageren op vragen vanuit de markt. Maar volgens Corline van Reenen, Lead Consultant, is dat nog maar de vraag.

Corline: ‘Met het invoeren van werkprocessen zoals daily stand-ups en retrospectives alleen kom je er niet. Het gaat om de inner agility van de medewerkers.’ Om daadwerkelijk zelfsturend te worden, moeten medewerkers kunnen omgaan met onzekerheid, veel overleggen, echt openstaan voor feedback, snel kunnen schakelen en direct kunnen aangeven wat wel en wat niet lukt.

Gedeelde verantwoordelijkheid betekent dat teamleden voor succes echt van elkaar afhankelijk zijn. Terwijl de maatschappij juist veel individualistischer is geworden. ‘Dat is een grote omschakeling voor mensen,’ zegt Corline. ‘Als je daar niet aan werkt, zal Agile niet het gewenste succes opleveren. Ik geloof in teamleiderschap door het collectief. Maar om dat mogelijk te maken moeten de individuen ook heel gegrond zijn en in hun eigen kracht gaan staan.’

Valkuil #2. ‘Een merk moet je periodiek radicaal moderniseren’

Organisaties die niet wendbaar zijn, dreigen de strijd te verliezen. Zij worden ingehaald door snelle technologische veranderingen en globale concurrentie. ‘In boardrooms zorgt dit voor fear of missing out. Men gaat fors investeren in modernisering,’ weet Jan-Dirk den Breejen, Productmanager Leiderschap. ‘Maar dat kan de klant niet altijd waarderen.’

Zo werden in de jaren negentig de etalages en commercials van kledingketen C&A plotseling bevolkt door hippe kinderen en moderne tieners, gekleed in modieuze kleding. De leiding van het familiebedrijf besloot dat het in de voorste gelederen van de modebranche wilde meetellen en investeerde daar fors in. Nieuwe submerken ontstonden en met muzikale events werd in eigentijdse marketing geïnvesteerd.

Na enkele jaren besloot het management dat de strategie was mislukt. De consument linkte C&A onvoldoende aan de laatste mode en aan het topsegment. Het bedrijf nam zijn verlies en koos weer voor betaalbare kwaliteitskleding voor het hele gezin. Men reorganiseerde volgens de lean-principes en kon daardoor goedkoper zijn. En duidelijker. ’Door trouw te blijven aan zichzelf en vanuit daar te veranderen, wist de organisatie de omzet en winst weer te laten groeien.' Een oud voorbeeld misschien, maar met een actueel inzicht.

Valkuil #3. ‘Wij doen hier niet aan theedoekmanagement.’

Wie kent het niet: een echt- of huisgenoot die je zuchtend vraagt om de theedoek in de wasmand te stoppen. Zelfs als je deze ene keer de theedoek opruimt, is de ander niet tevreden, want volgende keer blijft hij gewoon weer liggen. Op jouw beurt erger jij je niet aan de theedoek, sterker nog je zag die hele theedoek niet. Je bent niet te beroerd om dat ding op te ruimen, dus het verwijt stoort je wel. En voor je het weet escaleert een onbenullige theedoek tot een ruzie.  

Huishoudens lijken in veel aspecten op zelfsturende teams. Petra Sevinga, Senior Consultant: ‘Omdat de theedoek geen eigenaar heeft, voelt niemand zich verantwoordelijk om hem op te pakken. Maar wie ziet dat het nodig is, krijgt het idee dat hij of zij de enige is die zich er druk over maakt. Agile teams komen steeds nieuwe ‘theedoeken’ tegen: klussen die blijven liggen omdat niemand zich er verantwoordelijk voor voelt. Corvee dat wel moet gebeuren.’

Petra weet ook de oplossing: ‘Bespreken, afspreken, aanspreken. Erger je niet aan ‘theedoeken’ en beschouw het als een onderdeel van het gezamenlijk leren. Naarmate een team meer zelfsturend wordt, zal vaker gesproken worden over theedoeken en hoe daarmee om te gaan. Dat is essentieel voor de veranderkracht van zelfsturende teams.’

Valkuil #4. ‘Alleen met regels en structuren wordt een afdeling een goedlopende machine.’

Bas was een prettige chef. De vaste functiekaders werden niet zo strikt genomen. Iedereen deed wat bij hem of haar paste. Dat veranderde toen Bas vervangen werd door Rens, een voorstander van wat hij ‘Lean Management’ noemde. Hij zette meteen alles naar zijn hand en vond de werkverdeling onprofessioneel en onoverzichtelijk. Rens nam de teamleden alle verantwoordelijkheid af. Processen en taken moesten beschreven worden en elk wissewasje vereiste zijn goedkeuring. Dit resulteerde in langere wachttijden, hogere kosten en minder service.

Uiteindelijk viel het team bijna uit elkaar door burn-out en vertrek. Rens had het allemaal niet meer onder controle. Daardoor stond hij open voor suggesties. Hij ging het gesprek aan met het team en vond nieuwe aansluiting. Samen zijn ze gekomen tot een goede werkverdeling, eigenaarschap en verantwoordelijkheden. Dat loste de teamfrustraties op.

‘Regels en structurering zitten in ons bloed. Met name bij de overheid en in het middenkader komen we vaak een op controle en beheersing gerichte “Rens” tegen,’ weet Jan-Dirk den Breejen, Productmanager Leiderschap. Er was een crisis voor nodig om Rens te leren meer oog te krijgen voor wat anderen belangrijk vinden. En in te zien hoe zij vanuit hun creativiteit en ervaring kunnen bijdragen.

Ontdek het nieuwe leiderschap

Jij snapt dat zelfstandige teams cruciaal zijn. Hoe kun je anders de uitdagingen van vandaag en morgen overwinnen? Je wilt je medewerkers coachen om zelfstandig en wendbaar te worden. Maar waar begin je? Bij jezelf! Met de opleiding Agile Leiderschap groei je in jouw rol als coachend leider.

Meer informatie