Leiderschapsfouten die je eenvoudig kunt voorkomen: deel 8

Top-down werkt niet. Maar is dat wel zo? Als het om houding, gedrag en overtuigingen gaat, spiegelen medewerkers zich wel degelijk aan de leider. Begin bij jezelf en initieer een olievlek van cultuurverandering. Hoe? Onze experts gidsen je langs de valkuilen van het nieuwe leiderschap.

5 minuten lezen

Valkuil #1. ‘Succes ligt aan jezelf, falen ligt aan de ander’

Mirjam is pas begonnen als projectleider van een verandertraject. Ze merkt dat iedereen een mening heeft over wat er bij de ander mis is en een oplossing weet, maar niemand actie onderneemt. Daardoor zijn er misverstanden en ontbreekt de samenwerking.

Manager Erwin praat over de situatie alsof hij zelf "niet op de foto staat". Hij wil niet weten dat zijn voorbeeldrol een belangrijke oorzaak is van het probleem. En geeft Mirjam geen ruimte om initiatieven te ontplooien. Ook rekent hij projectleider Fred af op de slechte kwartaaltargets.

Fred geeft de schuld aan de buitenwereld om zelf buiten schot te blijven. De rapportages kloppen niet, hij heeft niet de juiste mensen, de doelen zijn onrealistisch. ‘Het gevolg is dat er een creativiteitsdodende sfeer ontstaat waarin niemand elkaar meer vertrouwt, mensen niet durven te experimenteren en innoveren, besluiten uitgesteld worden en er een afschuifcultuur ontstaat,’ weet Jan-Dirk den Breejen, Productmanager Leiderschap.

Wat nu? Mirjam kan Erwin overtuigen van haar initiatieven door hem te laten beseffen: what’s in it for him? Hoe verstevigt het zijn positie brengt het de beoogde verandering op gang? Ook begrip voor de onzekere positie van Fred en andere collega’s is belangrijk voor de teamgeest en samenwerking.

Valkuil #2. ‘Ik ben hier te druk voor.’

‘We lijden aan een collectieve ziekte,’ zegt Peter Gerritsen, Consultant Leiderschap. ‘We zijn allemaal te druk.’ Als je een collega vraagt hoe het gaat, kun je het antwoord wel raden: druk, druk, druk! Het is haast ondenkbaar dat je collega zou antwoorden: ik heb het heerlijk rustig. Ik loop iedere dag een uur in het bos om over mijn werk na te denken en vervolgens haal ik de kinderen van school. In de middag werk ik mijn ideeën uit en daarna is het tijd om eten te koken.

‘De buitenwereld gaat steeds sneller,’ zegt Peter, ‘en wij denken dat we steeds sneller moeten lopen om het allemaal bij te kunnen houden. Druk zijn is bijna tot een statussymbool verworden. Wie het niet druk heeft, is zeker niet bij de tijd. Terwijl we eigenlijk juist moeten vertragen.’

De drukte van buitenaf betekent dat we tijd en aandacht moeten maken voor wat we echt belangrijk vinden. Om in te kunnen spelen op veranderingen zijn vernieuwing, creativiteit, flexibiliteit en proactiviteit bijvoorbeeld heel belangrijk. Maar dit zijn dingen die je niet kunt afdwingen; ze vergen juist tijd en ruimte in je agenda én in je hoofd. ‘Vooral voor leidinggevenden is dat innerlijke bewustzijn belangrijk. Een goed leider is als het oog in de orkaan.’

Valkuil #3. ‘Mijn feedback is een cadeautje voor jou!’

Feedback is belangrijk voor de veranderkracht van organisaties. We leren van de feedback die we krijgen en gebruiken het om het nog beter te doen. Althans dat is de bedoeling. In de praktijk worstelen we met feedback ondanks moeilijk toe te passen tips als: zie feedback als een cadeautje en schiet niet in de verdediging.

Petra Sevinga, Senior Consultant: ‘Wanneer oplossingsgerichte managers feedback geven, zien ze de oplossing al voor zich in de vorm van beter passend gedrag van de medewerker. Dus geven ze tips hoe dat gedrag er dan moet uit zien. Dit "feedbackcadeau" wordt met logische argumenten ingepakt en meestal vriendelijk dwingend overhandigd. De medewerker die dit cadeau uitpakt, hoort vooral een advies over wat hem te doen staat. Feedback verandert zo van een uitnodiging om samen te onderzoeken wat er gebeurde, naar een situatie waarin beiden elkaar proberen te overtuigen waarom het advies al dan niet past.’

Hoe dan wel? Bespreek hoe jouw medewerker om wil gaan met feedback. Wat maakt het voor hem of haar makkelijk of moeilijk om er goed naar te luisteren? Hoe kun je elkaar helpen? Spreek samen spelregels af, bewaak het proces en geef onderling feedback over de feedback. Zo geef je elkaar cadeaus waarvan je weet dat de ander er blij mee kan zijn.

Valkuil #4. ‘Als ik mijn mensen salarisverhoging geef, zijn ze tevreden.’

Om mensen goed aan te sturen, moet je weten wat hen motiveert. En dat lukt lang niet altijd volgens Peter Gerritsen. ‘Ik zie dat veel organisaties hun medewerkers aansturen vanuit zekerheid en status,’ zegt hij, ‘maar dan vergeten ze wat mensen echt drijft.’

Neem bijvoorbeeld het helpdeskteam van een telecomprovider. Natuurlijk telt zekerheid mee - ze komen naar hun werk voor het vaste salaris. En het vooruitzicht van een bonus bij het halen van bepaalde targets verhoogt hun prestaties. Ook de kans op promotie (en dus status) kan hen stimuleren. Peter: ‘Maar er zijn drijfveren die veel dieper gaan. Denk aan groei en zingeving. De kans om een waardevolle bijdrage te leveren aan het team, de organisatie, de maatschappij en het grotere geheel.’

Daarom adviseert Peter om de doelstellingen van je bedrijf niet alleen kwantitatief te formuleren - omzet, marges, marktaandeel - maar ook de missie en purpose te benadrukken. Bijvoorbeeld de mooiste producten maken of bijdragen aan de volksgezondheid. ‘Voor de telecomhelpdesk kan dat bijvoorbeeld zijn: mensen helpen het contact met hun dierbaren te onderhouden. Door dat als uitgangspositie te nemen, ervaren de medewerkers het belang van hun werk en dat motiveert hen.’

Ontdek het nieuwe leiderschap

Jij snapt dat zelfstandige teams cruciaal zijn. Hoe kun je anders de uitdagingen van vandaag en morgen overwinnen? Je wilt je medewerkers coachen om zelfstandig en wendbaar te worden. Maar waar begin je? Bij jezelf! Met de opleiding Agile Leiderschap groei je in jouw rol als coachend leider.

Meer informatie