• Drs. Jan D. den Breejen MBE, CM

PostNL: succesvol innoveren door een creatieve leercultuur in een drastisch veranderde markt

Door email en social media is de markt voor het bezorgen van briefpost aan het verdwijnen. Op een omzet van 3,4 miljard euro boekte PostNL vorig jaar 150 miljoen euro winst. De postmarkt (vorig jaar 3,5 miljard brieven en andere stukken) krimpt al jaren, vorig jaar met ongeveer 10 procent. Daar tegenover staat een aanhoudend groeiende pakjesmarkt, met 11 procent. De pakketpost bedraagt gemiddeld 600 duizend pakketten per dag voor consumenten - Marktleider PostNL richt zich daarom op de groeimarkt pakketpost en is met diverse strategische innovaties bezig.

De pakketbezorger in uw keuken
Een vernieuwing van de dienstverlening is dat de pakketbezorger de komende jaren steeds vaker bij de consument in huis komt. Zo kan hij een nieuwe wasmachine komen brengen en de oude weer meenemen. De steeds drukker bezette consument wil tijd besparen op het boodschappen doen. Dan is het een aantrekkelijke optie dat de pakketbezorger zijn koelkast wekelijks vult. Dit soort extra services worden ook verwacht door grote klanten van PostNL zoals Bol.com en Coolblue. Daarbij past een stabiele pool van loyale, vitale en betrouwbare medewerkers die een dienstverlening van hoge kwaliteit leveren. Met een miljoeneninvestering in het personeel wil PostNL de dienstverlening op een hoger niveau brengen. Zo kregen alle nieuwe pakketbezorgers van PostNL deze zomer een vast contract en zijn de tarieven voor zzp’ers verhoogd.

Continuous Improvement
Albert Rodenboog, Directeur Productie van PostNL en lid van het Executive Committee, vindt dat dagelijks innoveren de belangrijkste factor is om te komen tot een High Performance Organisatie. Iedere dag ‘door de PDCA cycle gaan’, zoals hij zegt. Continu verbeteren houdt de organisatie up to date en de werknemers vitaal en betrokken omdat er een beroep gedaan wordt op hun denkvermogen.

‘Toen ik hier in 2012 bij de vastgelopen reorganisatie gekomen ben om de zaak vlot te trekken ben ik met de met de werknemers en hun vertegenwoordigers (Ondernemingsraad) aan de slag gegaan. Toen werd mij duidelijk dat voor een enorm bedrijf als PostNL reorganiseren in stapjes moet gebeuren. Iedere keer werd er een vestiging gereorganiseerd waarbij luisteren naar de werknemers centraal staat. Afgelopen jaar zijn er zo’n 250 kleine reorganisaties doorgevoerd bij het postbedrijf en het hoofdkantoor van PostNL met een totale winst van ca. €250-300 miljoen'.

Leiderschap
Deze ‘salami-aanpak’ is beschreven in het boek 'De reorganisatie ontmaskerd - Leiderschap in ingrijpende veranderingsprocessen' van Georgy Evers. Daaruit blijkt dat diversiteit belangrijk is. Het is essentieel dat de juiste leiderschapsstijl in de juiste fase van de reorganisatie toegepast wordt. Zo vraagt de pioniersfase om een ondernemend type, terwijl in de consolidatiefase van een leider wordt gevraagd om enerzijds te verbeteren en anderzijds om de vernieuwing aan te zwengelen. Als de terugvalfase wordt bereikt dan is fors ingrijpen noodzakelijk en onvermijdelijk en dat is niet voor ieder type leider weggelegd. Daarnaast is het van belang dat een leider aangevuld wordt door medewerkers met complementaire persoonlijkheidsstijlen.

Red ocean
‘Het is de kunst om zo te werken dat de klant er niets van merkt, want PostNL heeft stevige concurrentie’ zegt Rodenboog . Innoveren is voor PostNL belangrijk omdat het bedrijf sinds de liberalisering van de postmarkt als voormalig staatsbedrijf moet concurreren met op een lage prijs gerichte pakketbedrijven als DHL, UPS, FedEx, DPD GLS, Sandd en lokale postbedrijven. Een ‘red ocean’ dus. De focus ligt op excellente kwaliteit door innovatie, waarmee PostNL zich onderscheidt van deze felle concurrenten, die soms 20% goedkoper aanbieden.

Een kritische massa aan traffic is belangrijk voor een efficiënte en betaalbare dienstverlening. PostNL heeft daarom met succes geïnvesteerd in een geavanceerd logistiek systeem en distributienetwerk met veel afhaalpunten en een track-and-trace mogelijkheid ingevoerd om de positie van marktleider in de pakketmarkt te behouden. Continue procesinnovatie blijft een speerpunt. Een inspirerend voorbeeld van procesverbetering door lean en sociale innovatie vindt hij Scania in Zwolle. De productiemedewerkers zijn daar in hoge mate zelfsturend. Zo mogen ze zelf beslissen om de productie te stoppen als men vindt dat er iets niet goed gaat.

Communicatie en kennisuitwisseling
‘Een goed werkoverleg is de basis van alles op de werkvloer’, vindt Rodenboog . Als hier vertrouwen heerst, er goed gecommuniceerd wordt en alle perspectieven op tafel komen, dan ligt er het fundament voor de continuous improvement-aanpak. De communicatie is bij PostNL zowel bottom up als top down de afgelopen jaren enorm verbeterd doordat er dagelijks aan wordt gewerkt.

‘De norm voor medewerkersbetrokkenheid voor onze branche is een score van 63-65. Wij zijn van 56 in vier jaar tijd gestegen naar 63. We meten de kwaliteit, kosten en motivatie’. De resultaten van het onderzoek worden besproken bij het werkoverleg. Daarbij worden de vijf hoog scorende PostNL-units gebruikt als interne best practices waar de vijf laag scorende units (‘de kelder-5’) van kunnen leren, bijvoorbeeld voor wat betreft leiderschap. Dat geeft een competitie-element wat de energie mobiliseert.

Duidelijkheid en cocreatie
Om betrokken en productieve werknemers te krijgen is duidelijkheid heel belangrijk, zegt Rodenboog. Duidelijke processen en duidelijke doelen, taken en rollen zijn het halve werk. Daarbij is het uitgangspunt dat de werknemers die het betreft betrokken worden en meedenken (cocreatie). Als het een succes wordt heeft ook iedereen het gevoel dat het succes gezamenlijk is behaald. Belangrijk is een bijpassend beloningssysteem met een scherpe monitoring van de voortgang.

Creativiteitswedstrijd
Om het denkvermogen van het uitvoerend personeel optimaal te benutten is er bij PostNL een lopende wedstrijd ‘Jouw idee, mijn idee'. Daarbij kan iedereen die weet hoe iets beter, anders of mooier kan, zijn idee indienen bij een creativiteitswedstrijd. Er komen dan ca. 300 bruikbare ideeën los, die door een deskundige jury worden beoordeeld op haalbaarheid en rendement. Ongeveer 20 ideeën gaan door naar een volgende ronde waar de medewerker er een businesscase van maakt, samen met een controller. Van deze 20 worden er 5 ideeën gekozen die in de praktijk worden uitgeprobeerd. Daarvan blijft er een winnend idee over dat geïmplementeerd wordt door de indieners, die daarvoor worden vrijgesteld.

Geen baasjescultuur
Goed leiderschap betekent volgens Rodenboog; ‘Je business kennen, ondernemer zijn, een duidelijke visie hebben waar je zelf in gelooft, ballen hebben, mensen kunnen enthousiasmeren voor jouw geloof en vooral goed luisteren naar anderen. Met name door mensen die kritisch zijn en de goede dingen zeggen en je durven te confronteren als je de fout in gaat. Organiseer tegenspraak'.

Qua organisatie is het belangrijk om te voorkomen dat er allerlei lagen en decentrale koninkrijkjes ontstaan. ‘Het bedrijf wordt qua doelen centraal aangestuurd: maandag nemen we als team de beslissingen centraal. Ik geloof niet in organisaties met allerlei baasjes’. Het lijkt paradoxaal maar juist heldere centrale kaders maken effectieve zelforganisatie, samenwerking en creativiteit mogelijk.

De High Performance Medewerker
De ideale medewerker is een ambassadeur voor zijn organisatie. Hij zet een extra stap zonder dat iemand hem dat vraagt. ‘Vorige week sprak ik een postbezorger die uit een huis veel muggen zag komen en hulp inriep. De bewoner bleek ernstig ziek en heeft het mede door de actie van de postbezorger overleefd’.

Het op een hoger niveau brengen van de werknemers door bijscholing en het bieden van uitdagende leerervaringen is een verbeterpunt bij PostNL. Ook kan er meer aandacht zijn voor de werk/privé-balans. ‘ Hard werken is minder belangrijk dan slim werken. Af en toe afstand kunnen nemen is essentieel om overzicht te houden en optimaal te kunnen blijven functioneren’, aldus Rodenboog.

Dat PostNL gecommiteerd is aan het ontwikkelen van zijn mensen, blijkt uit het Investors in People-certificaat en de investeringen in e-learning programma’s. Werknemers die het minder goed doen worden in contact gebracht met medewerkers die het wel goed doen. HRM richt zich op dit moment op diversiteitsbeleid, duurzaamheid en cocreatie. Wat dat laatste betreft; jaarlijks worden alle stakeholders bij PostNL uitgenodigd voor een bijeenkomst en betrokken bij het beleid.

Langetermijn-focus en new business
PostNL investeert in een langetermijnstrategie. Momenteel wordt er door focusgroepen gewerkt aan de ‘stip op de horizon’ voor 2020 en daarna. Het beeld is onder andere dat van de ‘smart city’ waarbij de postbezorger toegevoegde waarde levert voor de buurt door monitoring, hulp en service aan de bewoners.

Ook worden er door focusgroepen naast het grote PostNL-bedrijf nieuwe 'Uber’-achtige proposities ontwikkeld en getest in samenwerking met startup-bedrijfjes. Wanneer het creatieve experiment commercieel succesvol is gebleken, wordt de innovatie geïntegreerd in de PostNL- organisatie. Het uitgroeien tot een netwerkorganisatie met concurrent-pakketbezorgbedrijven is een kansrijke mogelijkheid. Maar daar zitten veel haken en ogen aan; ‘vertrouwen moet verdiend worden’, besluit Rodenboog.

Jan D. den Breejen is auteur van het boek ‘De High Performance Organisatie: een integrale aanpak van leren en veranderen’. Dit artikel is te lezen in de nieuwe druk van het boek.

  • Jan Dirk den Breejen
    Drs. Jan D. den Breejen MBE, CM

    Domeinmanager Teams & High Performance Organisatie