Veerkracht is essentieel voor multinationals

De beste leerschool voor een veerkrachtig team én een veerkrachtige leider is een internationale carrière. En niet zomaar één. Liefst een bij een organisatie waar Oost en West intensief met elkaar samenwerken.

Continu aanpassen, dagelijks andere culturen om je heen, steeds weer verkassen: je moet heel wat veerkracht in huis hebben om een internationale carrière aan te kunnen. Adriana Boersma-Rodriguez, Vice President van Huawei zou niet anders meer willen. Haar internationale carrière noemt ze een prachtige reis, een avontuur dat ze nooit had willen missen. Het heeft haar gemaakt tot wie ze nu is. ‘Ik heb zo veel mensen leren kennen, met allerlei bijzondere mensen intensief samengewerkt! Het voelt echt als een privilege om te mogen reizen en werken voor multinationals.’ Haar internationale oriëntatie gaat ver. Wanneer ze in een vliegtuig stapt, voelt dat als thuiskomen, vertelt ze. Haar Nederlandse echtgenoot heeft ze zelfs in het vliegtuig ontmoet – tegenwoordig is ze daarom iets meer geworteld en woont ze een deel van haar tijd in Nederland.

Culturele empathie

Paul Byrne, directeur van Schouten Global, omschrijft veerkracht als de mate waarin een organisatie effectief kan omgaan met verandering. In de ogen van Boersma- Rodriguez heeft veerkracht ook te maken met internationaal goed kunnen opereren. ‘Internationaal samenwerken vraagt om culturele empathie. Om werkelijk te begrijpen dat een andere manier van werken niet betekent dat iemand geen respect voor je heeft of dat de ander zijn werk niet serieus neemt. Het gaat om het vermogen om te luisteren, om te horen wat iemand echt zegt. Maar ook om de juiste interpretatie van bewegingen, van de ogen en de handen, de manier waarop iemand loopt.’

Boersma-Rodriguez spreekt uit ervaring – ze heeft inmiddels in heel wat verschillende culturen gewerkt. Bij het Amerikaanse AT&T zag ze een hiërarchische manier van werken en leidinggeven. Later, bij Ericsson, leerde ze dat die Amerikaanse manier van leidinggeven niet altijd de beste aanpak was. Daar leerde ze beslissen op basis van consensus en diplomatie gebruiken. En nu, bij Huawei, heeft ze weer een ander soort bedrijf en een ander soort van leidinggeven leren kennen. Deze Chinese multinational zit volop in een transformatieproces: van een Chinees gewortelde naar een meer wereldwijd georiënteerde multinational. Nu al is Huawei actief in 150 landen en dat moeten er nog veel meer worden. Om ook in Europa succesvol te worden, is het voor de telecomgigant van belang meer West-Europese trekken te krijgen.

Succes

Volgens Byrne is de flexibiliteit waarmee het managementteam reageert op de steeds veranderende wereld cruciaal voor het succes van een organisatie – of, in het geval van Huawei, van het succes van een transformatie. ‘Want’, stelt hij, ‘het enige wat je nu met zekerheid kunt zeggen is dat niemand weet met welke onverwachte veranderingen we nog meer te maken krijgen – economisch, politiek, maatschappelijk. De beste manier om je daarop voor te bereiden is door veerkrachtig en lenig te zijn in je relaties, nationaal en internationaal.’

Regionaal

In de praktijk van Huawei betekent dat paradoxaal genoeg eerst werken aan de regionale wortels. Boersma- Rodriguez: ‘Wij laten de jonge Chinese talenten die doorgroeien naar het middenmanagement hecht samenwerken met regionaal talent.’Het aannemen van de juiste mensen – regionaal en wereldwijd – is een belangrijke randvoorwaarde. ‘Bij het vinden van de best passende mensen gaat het niet alleen om ervaring, of om een verleden bij internationaal opererende organisaties. Natuurlijk moeten de personen in kwestie passen bij onze cultuur en bij onze manier van werken. En in het bezit zijn van wereldwijsheid. Maar net zo belangrijk is de vraag: wie heb ik nou eigenlijk echt voor me? En dat betekent voorbij de nationaliteit of het verleden kijken. Ik noem het altijd het afpellen van de ui. Schil voor schil kom je uiteindelijk uit bij de kern. Dan zie je of de ander in het bezit is van die culturele empathie. Of hij echt in staat is aan te sluiten op wat het bedrijf nodig heeft. En op onze klanten, natuurlijk.’

Interculturele teams

Zijn die mensen eenmaal gevonden, dan gaan ze werken in interculturele teams. ‘Samenwerken is in een dergelijke setting veel intensiever. Ik neem meer tijd voor overleggen, tijd om te werken aan culturele empathie en het overbruggen van verschillen. Wanneer mensen hier nieuw komen, zijn ze de eerste tijd vaak gedesoriënteerd. Je waarden, je normen, alles is anders. Langzaam maar zeker word je dan opgenomen in deze cultuur. Het kost wat meer tijd en energie, maar je krijgt er ontzettend veel voor terug. Avontuur, meer zelfbewustzijn, een kosmopolitische instelling – je wordt een completer persoon.’ ‘Wat sterk motiveert in dit bedrijf is het familiegevoel. Er wordt echt voor je gezorgd. Kom je ergens bij Huawei, waar ook ter wereld, dan is de eerste vraag of je wel voldoende gegeten hebt, of je je goed voelt. Het is als thuiskomen.’

Resultaten

Van de teams wordt veel verwacht. Om hen daarvoor de juiste veerkracht te geven, hanteert Boersma-Rodriguez een aantal randvoorwaarden. ‘Ten eerste is het van belang dat alle teamleden zich gewaardeerd voelen en ervaren dat wat zij inbrengen ook waarde heeft voor het team. Ten tweede moet het team als geheel elk teamlid het gevoel geven dat het zich zo goed mogelijk kan ontwikkelen. En ten derde is het van belang dat het team resultaten bereikt – zowel voor zichzelf als voor het bedrijf.’ Het voldoen aan die randvoorwaarden vraagt continu onderhoud. Ook Byrne ziet het succes van een bedrijf als het resultaat van een combinatie van deze factoren. ‘Wanneer je de juiste mensen hebt, die goed samenwerken aan heldere doelen, dan kun je elke zakelijke uitdaging aan.’

Succes

‘Het sociale kapitaal, het vermogen van onze mensen om emoties te ‘lezen’ en snel te begrijpen, is een belangrijke aanjager van succes. In China bijvoorbeeld willen mensen je echt kunnen vertrouwen voor ze zaken met je doen. Begrijp je dat niet, dan zul je geen contracten afsluiten. Nederlanders zijn gewend heel direct te werk te gaan. Zou ik op die Nederlandse manier werken, dan zou ik op veel plaatsen in de problemen komen. Die interpersoonlijke diplomatie, daar moet je bij ons goed in zijn.’

Schouten Global bij Huawei

Het Chinese Huawei, de grootste leverancier van communicatieapparatuur ter wereld, zoekt verdere expansie in Europa. Volgens het Financieel Dagblad wil Huawei het aantal werknemers in Europa de komende vijf jaar uitbreiden van 7.500 naar 13.000. Wil het bedrijf de kansen pakken die er in Europa liggen, dan zullen ze zich in zekere mate het Westers denken en ondernemen eigen moeten maken. Schouten Global begeleidt het bedrijf bij die cultuurverandering – zowel het middenmanagement als de top. Zo coachte Paul Byrne Dong Ming, directeur van de business unit Key Account Development Vimpelcom. ‘Het managementteam van Ming, waar Boersma - Rodriguez deel van uitmaakt, kreeg bovendien begeleiding van ons om onderling beter op elkaar ingespeeld te raken. De Russische, Braziliaanse,Europese en Chinese managers gaven we de vaardigheden om meer uit zichzelf, uit hun team én uit hun mensen te halen’, zegt Byrne. ‘Met succes,’ vertelt Boersma- Rodriguez. ‘De methode, waarbij de managers eerst één-op-één gecoached zijn en later als team, werkte heel goed. Het maakt ons heel zelfverzekerd in een toch erg complexe wereld. Deze methode blijven we daarom toepassen!’