• Drs. Jan D. den Breejen MBE, CM

'Zelfsturing invoeren vereist nieuw leiderschap en investeren in mensen'

In de praktijk blijkt het komen tot zelfsturende teams voor veel bedrijven een moeilijk en soms pijnlijk transformatieproces. Wat kunnen we leren van de ervaringen? We vragen het organisatiekundige en auteur drs. Lenette Schuijt. Lenette begeleidt organisaties op het gebied van leiderschap, inspiratie, visie en zelfsturing. Tevens is ze auteur van managementboeken en docent bij onder meer Schouten & Nelissen University, waar ze met Paul Janssen vanaf september 2016 de Masterclass reeks Leiderschap in een Nieuwe Wereld verzorgt.

Meer over de Masterclass reeks 

Veel bedrijven zijn in navolging van Buurtzorg, Finext en de VDL Groep bezig met een of andere vorm van zelforganisatie. In de vorm van zelfsturende teams krijgen medewerkers de ruimte om hun werk zelf zo in te richten dat zij de gestelde doelen bereiken. Zelfsturing sluit aan bij de trend om minder hiërarchisch leiding te geven en om meer uit mensen zelf te halen. De balans wordt hersteld. En dat is hard nodig.

Door structuren, regels en management waren veel medewerkers volgzaam geworden dan wel voor zichzelf begonnen als zzp-er. Er was veel kritiek op managers die productief werk juist frustreerden. Om tegenwoordig succesvol te zijn, moeten organisaties zich voortdurend kunnen aanpassen aan veranderingen. De creativiteit en alle andere competenties van medewerkers zijn nu hard nodig om door innovatie te kunnen overleven. Drs. Lenette Schuijt legt uit wat we kunnen leren van de ervaringen.

#1. Investeer in mensen
Een vaak voorkomende manier om zelfsturing te realiseren is dat het top down wordt ingevoerd. Een voorbeeld daarvan is BK Ingenieurs. De knop wordt dan behoorlijk abrupt omgezet. Medewerkers worden in het diepe gegooid. Het gevolg is dat door het gevoel van urgentie en loyaliteit in het eerste jaar de productiviteit snel stijgt. In het daarop volgende jaar zien we echter dat het ziekteverzuim toeneemt. Het andere uiterste is dat de leiding er de tijd voor neemt en het traject zelf vorm gaat geven. Het gevolg daarvan is dat de medewerkers een afwachtende en sceptische houding aannemen. ‘Met name de eerste strategie is heel herkenbaar’ aldus Lenette. ‘Ik vergelijk het met kinderen leren fietsen. Als je als ouders tegen het kind zegt dat de fiets nu van hen is en ze helemaal vrij zijn om erop te gaan fietsen, dan raakt het kind in de stress en gebeuren er ongelukken’. Werknemers moeten begeleid worden in de richting van zelfsturing, en de voorwaarden gecreëerd om de verantwoordelijkheid aan te kunnen. Leidinggevenden hebben vaak niet het inzicht dat van werknemers die jarenlang geprogrammeerd zijn om uit te voeren wat anderen voor ze bedacht hebben, niet verwacht kan worden dat ze ineens zelfstandig verantwoordelijkheid nemen.

#2. Infrastructurele aanpassingen
Wat bedrijven ook vaak vergeten is om de bedrijfsvoering zo in te richten dat teams de middelen en ondersteunende systemen hebben om de nieuwe verantwoordelijkheid van zelfsturing waar te maken. Nu is bijvoorbeeld de financiële administratie ingericht op verantwoording naar het management toe (control). De financiële administratie moet heel anders ingericht worden om projectteams in staat te stellen zelf bij klanten direct beslissingen te laten nemen over bijvoorbeeld een prijsverlaging. De ING heeft de hele ICT-infrastructuur aangepast om de zelfsturende teams te faciliteren. En letterlijk de muren tussen afdelingen weggebroken.

#3. Analyseer de werkprocessen
Belangrijk is ook de aard van de werkzaamheden, wat bijvoorbeeld heel relevant is voor de zorgsector. Omdat Buurtzorg onder leiding van Jos de Blok zo’n succes heeft met zelfsturing zijn veel zorginstellingen momenteel zijn voorbeeld aan het volgen. Men begint vaak met de thuiszorg die eenvoudig is wat de organisatie van de bedrijfsprocessen betreft; de taken zijn afgebakend, makkelijk te herverdelen – bijvoorbeeld naar wijken - en er zijn relatief weinig andere afdelingen bij betrokken.

Bij de geestelijke gezondheidszorg bijvoorbeeld is de situatie veel complexer. Hier zijn veel specialisten en vakgroepen die bemoeienis met de cliënt hebben. Daardoor is het veel minder makkelijk om een afgerond en overzichtelijk geheel van taken te delegeren aan een operationeel team, dat de gehele verantwoordelijkheid kan dragen voor een groep patiënten. Ook bij het ontwerpen van grote gebouwen is de complexiteit en het aantal betrokkenen zo hoog dat zelfsturende teams niet zomaar ingevoerd kunnen worden. Het is dan de vraag of zelfsturende teams beter werkt. Zelfsturende teams zijn een hype en lijken een doel op zich te worden.

#4. Competentiemanagement
In plaats van de vraag te stellen hoe zelfsturing het beste ingevoerd kan worden, kunnen organisaties beter de vraag stellen waartoe zelfsturing een goed middel zou zijn. Wat zou het verbeteren? Daarvoor moet een organisatie soms eerst een goede organisatiediagnose maken of haar visie expliciteren. In veel gevallen gaat het volgens het onderzoek van Quinn & Cameron dan niet over zelfsturing, maar over het herstellen van de balans tussen de vier cultuurdimensies; mensgericht tegenover taakgericht en creativiteit tegenover efficiency. Een grotere wendbaarheid betekent een ‘loslatende’ stijl van leidinggeven. Een mensgerichte stijl gericht op faciliteren en op de ontwikkeling van het creatieve en ondernemende potentieel in werknemers. Des te meer leidinggevenden in mensen investeren, des te meer zelfsturend vermogen er geoogst zal gaan worden.

Met name het leren samenwerken, communiceren, gezamenlijk reflecteren, problemen oplossen, oplossingsgericht vergaderen en besluiten nemen zijn basisvaardigheden die door medewerkers ontwikkeld moeten worden wanneer ze werken in een zelfsturend team. Trainingen en teamcoaches zijn daarbij echt nodig. ‘Hou rekening met een voorbereidingstijd voor de ontwikkeling van de benodigde competenties van minimaal een jaar’, aldus Lenette Schuijt. Een goede voorbereiding voorkomt onnodige angst en ziekteverzuim en zorgt voor groeiend eigenaarschap: een transformatie waarbij de werknemers zelf voorkomende problemen gaan oplossen.

#5. Nieuw leiderschap
In essentie is de mindset van manager in de klassieke hiërarchische organisatie dat werknemers niet in staat zijn om zelf verantwoordelijkheid te dragen voor hun werk of om goed werk af te leveren. Daaraan ontleent die manager zijn bestaansrecht. Een dergelijke paternalistische vooronderstelling zorgt ervoor dat de manager gaat aansturen en controleren. ‘In succesvolle organisaties met zelfsturende teams heeft de leiding een aan naïviteit grenzend vertrouwen in de zelfstandigheid en kwaliteiten van de professionals. De leiding denkt niet meer de wijsheid in pacht te hebben’.

Dat de klassieke bestaansreden van de manager bij nieuwe vormen van het organiseren wegvalt, is een pijnlijk en existentieel proces voor de manager. Het ego van de klassieke manager wordt in hoge mate bepaald door de status die hij ontleent aan de managementfunctie. Het ‘managen’ is zijn identiteit geworden. Uit zowel de praktijk als wetenschappelijk onderzoek blijkt dat het zittende middenmanagement het - op een uitzondering na - niet lukt om de transformatie naar faciliterend teamcoach te maken. Deze mensen kunnen beter bij een ander bedrijf de managementrol voortzetten of teruggaan naar vakinhoudelijk werk.

De nieuwe generatie is door het zelf en in cocreatie vormgeven van hun studie meer gewend aan zelf-regie dan werknemers in een hiërarchische organisatie. Daardoor appelleren zij aan dit nieuwe paradoxale leiderschap zoals beschreven door Stephen Covey’s (Level-5 Leadership): een enorme ambitie gecombineerd met een bescheiden ego. ‘Zo iemand als Jos de Blok van Buurtzorg. Enerzijds met lef, eigenwijs, dominant en strijdbaar en anderzijds de egokracht richten op een ideaal en op het grote geheel. Nieuwe leiders zijn pioniers die geloven dat de wereld anders kan zijn en genoeg hebben van de klassieke organisatiewereld.’ Deze leiders weten hoe voor hen de nieuwe wereld eruit ziet, bouwen eraan en gaan dwars door tegenstand heen. Deze nieuwe en energieke mindset is paradoxaal genoeg, vaak door frustrerende ervaringen op het werk of privé ontketend.

#6. Crisis is kans
Hoe goed de voorbereiding voor de overgang naar zelfsturing ook is, het blijft voor de meeste werknemers gedurende 2-3 jaar een heftig proces. Een snelle overgang naar plotselinge onzekerheid en een oplopend ziekteverzuim valt te verwachten. Omdat bij zelfsturing veel van de taken die voorheen de manager deed bij de teamleden terecht komen is er sprake van een taakverzwaring. Het is daarom aan te raden om formatietijd wegens besparing op management-fte’s toe te delen aan de zelfsturende teams. Dat zorgt ervoor dat de werkdruk binnen de perken blijft. Verder is het belangrijk dat de teamrollen die men naast het ‘normale werk’ erbij krijgt, op basis van vrije keuze verdeeld worden onder de teamleden. Als men taken vanuit intrinsieke motivatie en talenten gaat uitoefenen is de kans groot dat er verborgen potentieel aan het licht komt. De snel veranderende omgeving waarin organisaties nu verkeren en die meer wendbaarheid vereist, biedt zo mooie kansen voor medewerkers om zich door uitdagender werk persoonlijk te ontwikkelen en te groeien.

Tenslotte is een gevoel van urgentie creëren belangrijk om de energie van de werknemers te mobiliseren. Bijvoorbeeld door het besef dat de situatie in de organisatie nog vandaag moet veranderen omdat de geloofwaardigheid voor clienten in het geding is. ‘Gezamenlijk nadenken over het ‘waarom’; het maatschappelijke doel van de organisatie (de missie) en hoe dat naar nieuwe geslaagde vormen van dienstverlening om te zetten, dat zorgt voor focus, eigenaarschap en kwaliteit, focus en kwaliteit’, zegt Lenette Schuijt. Daar ligt een taak voor nieuwe leiders. Sturen op omzet wordt zo sturen op bezieling.

Schrijf je in voor de Masterclass reeks

  • Jan Dirk den Breejen
    Drs. Jan D. den Breejen MBE, CM

    Domeinmanager Teams & High Performance Organisatie