Vitaal veranderen!

Dat vitaliteit en verandering een belangrijk thema is blijkt uit de eind november gepresenteerde Nationale Wetenschapsagenda. De bijna 12.000 vragen die de Nederlandse bevolking heeft gesteld aan de wetenschap zijn samengevat in 140 clustervragen. Een van de clustervragen en speerpunten voor wetenschappelijk onderzoek is de vraag hoe de beroepsbevolking en haar organisaties vitaal en veerkrachtig blijven in het licht van de uitdagingen van de 21ste eeuw.

Panta Rhei
Onze samenleving is in beweging. Technologische, economische en maatschappelijke ontwikkelingen volgen elkaar de laatste jaren steeds sneller op. Tien jaar geleden kon je wellicht nog niet bedenken dat we nu een telefoon, fotocamera, dictafoon, agenda en computer in één zouden hebben. Een recenter voorbeeld: In 2011 deed KPN heel hard haar best om de komst van Whatsapp tegen te houden om de inkomsten uit sms te beschermen. Nu vier jaar later is Whatsapp vanzelfsprekend en in Nederland misschien wel een van de meest gebruikte communicatiekanalen. Bij veel providers wordt de sms bundel inmiddels gratis weggegeven bij de databundel. En had je twee jaar gelden kunnen bedenken dat het grootste hotel van Nederland in 2015 een website zou zijn? De vakantieverhuursite Airbnb heeft met 15 duizend beschikbare accommodaties inmiddels een flink groter aanbod dan de bekende hotelketens. Drie voorbeelden van veranderingen met een grote impact. Al deze ontwikkelingen en veranderingen hebben een directe invloed op banen van individuele medewerkers. Administratieve functies zijn voor een deel verdwenen door automatisering en digitalisering, bankzaken doen we tegenwoordig meer online en op de smartphone dan in het bankkantoor en voor de assemblage van machines in de productielijn zetten we robots in. Medewerkers die in deze sectoren actief zijn hebben het werk inhoudelijk zien veranderen en soms geheel zien verdwijnen. Tegelijkertijd zijn er ook heel veel nieuwe banen ontstaan.

Dat verandering binnen organisaties een constante is, blijkt ook uit de komsten van recent onderzoek Vitality Connected. Ruim vijftig procent van de respondenten kreeg in de periode oktober 2014 tot oktober 2015 te maken met een reorganisatie in het bedrijf waar men werkzaam was. Drieënveertig procent van de respondenten kreeg in dezelfde periode een nieuwe leidinggevende. Van de ruim 1750 respondenten is zeventien procent van baan veranderd. Daarbij is niet bekend of dit vanuit eigen initiatief kwam of dit een gedwongen wijziging van baan betreft.

Veranderen omdat het kan
Veranderen in het werk kan ook vanuit een ander perspectief worden gezien. Veranderen omdat het kan, niet omdat het moet. Veranderingen die medewerkers zelf proactief in het werk aanbrengen is ook wel bekend onder de term “job crafting”. Wrzesniewski & Dutton, (2001) definiëren job crafting als een bottom-up benadering van baanontwerp waarin medewerkers zelf elementen van hun baan en relaties met andere veranderen. Door middel van job crafting kunnen medewerkers de aansluiting tussen hun baan en de eigen behoeften, talenten en passies verbeteren. Tims, Bakker & Derks (2012) hebben job crafting geoperationaliseerd volgens de baaneigenschappen in de Job Demands-Resources (JD-R) theorie. In lijn met de JD-R theorie, stellen Tims en haar collega’s dat medewerkers hun baan kunnen craften door het verhogen van sociale hulpbronnen, het verhogen van structurele hulpbronnen, het vergroten van uitdagende taakeisen en/of het verlagen van hinderende taakeisen. Voorbeelden van job crafting zijn: vragen om feedback en coaching (verhogen van sociale werkhulpbronnen), vergroten van autonomie en het creëren van kansen om jezelf professioneel te ontwikkelen in het werk (verhogen van structurele werk hulpbronnen), nieuwe projecten starten (verhogen van uitdagende taakeisen), en het reduceren van de werkdruk (verlagen van belemmerende taakeisen). 

Job crafting en de rol van leidinggevenden
De voor de hand liggende vraag is of je job crafting door medewerkers kunt stimuleren. Kun je dit vanuit organisaties beïnvloeden, of verander je daardoor het perspectief veranderen omdat het kan weer in veranderen omdat het moet? Leidinggevenden kunnen door hun eigen gedrag job crafting door medewerkers stimuleren of afremmen. Een leidinggevende die bijvoorbeeld verbaal of non-verbaal afkeurend reageert op job crafting gedrag geeft richting zijn medewerkers de boodschap af dat dit niet gewenst is. Voor veel medewerkers zal dit een mentale drempel opwerpen om nogmaals zelf regie te nemen. 

Als we terug gaan naar de introductie van deze bijdrage hebben we vastgesteld dat we veranderingen die in de toekomst op ons af komen nu voor een deel nog niet kunnen voorspellen. Onderzoek laat zien dat veranderen omdat het moet voor medewerkers een onderdeel van het werk is en geen positief of negatief effect op vitaliteit laat zien. Daar waar medewerkers zelf regie kunnen nemen en kiezen voor veranderen omdat het kan zien we juist een positieve relatie met vitaliteit. In het vinden van een antwoord op vraag hoe de beroepsbevolking en haar organisaties vitaal en veerkrachtig blijven in het licht van de uitdagingen van de 21ste eeuw lijken we hiermee een eerste krachtige aanwijzingen gevonden te hebben.

Job crafting interventies
Interventieonderzoek van Schouten Research naar Job Crafting sluit aan op wetenschappelijke inzichten vanuit zowel de Europese als Amerikaanse Job Crafting benadering. Weten wat job crafting interventies voor uw organisatie kunnen betekenen? Wij geven u graag vrijblijvend advies.

Dit is een samenvatting van het artikel Vitaal veranderen in Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties (TVOO) maart 2016. Klik hier om deze editie te downloaden. 


Kenniscentrum

Schouten Research deelt haar inzichten in diverse publicaties en onderzoeksrapporten. Blijf volledig op de hoogte van de nieuwste inzichten op het gebied van vitale en bevlogen medewerkers. 

Publicatie overzicht