Ga naar het hoofdmenu Ga naar de inhoud

'Eigen regie is een kwestie van geven en nemen.'

Thema: Leiderschap en management
Rubriek
Artikel
Datum
15 mei 2019
5 minuten leestijd

Initiatief en eigenaarschap. Inspirerend leiderschap. Het klinkt zo simpel, maar hoe krijg je dit voor elkaar? We gingen langs bij Baker Tilly Nederland en praatten met bestuurder Anneke van Zanen-Nieberg en medewerker Kim Bijl over hun ervaringen. ‘We zijn er nog niet, maar de beweging is ingezet.’

Wat verstaan jullie onder eigen regie?

Anneke: ‘Als voorzitter van de Raad van Bestuur vergelijk ik mezelf wel eens met een sportcoach. Ik faciliteer zodat medewerkers kunnen excelleren. In plaats van hard roepen aan de zijkant, terwijl de mensen in het veld me amper horen, laat ik ze zelf een plan maken en reflecteren. Je wilt iets, wat doe je om dat te bereiken?’

Kim: ‘Als je verantwoordelijkheid krijgt, ga je nadenken over wat je nodig hebt om te komen waar je wilt komen. Wil ik me als belastingadviseur bijvoorbeeld specialiseren in overnames, dan kaart ik dat aan. En naast mijn werk geef ik ook les bij Fontys. Ontdekken mag.’

Wat betekent een leiderschapsstijl van ruimte geven voor jullie als leider en medewerker?

Anneke: ‘Ik bepaal niet hoe medewerkers dingen aanpakken, dat doen ze zelf. Het is aan mij te sturen en onderlinge gesprekken te stimuleren. Het klinkt misschien raar, maar om professionals ruimte te geven moet je vooral beschikbaar zijn, een band opbouwen en vertrouwen kweken. Hoe gaat dat beter dan face-to-face? Anders kan ik net zo goed een foto ophangen!’

Kim: ‘De ruimte die ik krijg, motiveert me en sterkt me in mijn ambitie. Als Anneke de kantoortuin binnenloopt voor een praatje, heb ik het gevoel dat ik ertoe doe. Simpelweg doordat ze belangstelling toont.’

Hoe verankeren jullie deze stijl in de organisatie?

Anneke: ‘Toen ik hier kwam, bleek al snel dat ik ‘anders’ aanstuur. Met professionals aan de top gaan ze vooral over inhoud en met een partnerstructuur is de winnaarsmentaliteit van oorsprong de voorkeursstijl. De beste willen zijn is natuurlijk goed, maar hoe zorg je ervoor dat iedereen beweegt en er minder verliezers zijn? Of beter nog: hoe zien we in dat winnen an sich geen doel is? De evolutie die daarvoor nodig is, gaat met vallen en opstaan.’

Kim: ‘Sinds 2018 bestaan onze POP-gesprekken uit 3 elementen: een technical, business en personal case. Er wordt gekeken hoe goed je in je vak bent, of je zakelijk denkt én hoe je met mensen omgaat. Niet per se het slimste kind van de klas wordt partner, soft skills staan steeds meer centraal.’

Geef eens een voorbeeld van regie geven en regie nemen.

Anneke: ‘Van mij werd verwacht dat ik een veranderprogramma schreef. Toen ik dat niet deed maar de partners uitnodigde dit zelf te doen, kreeg ik wel even verbaasde gezichten. Ik stimuleerde de dialoog, definieerde kaders en uiteindelijk heeft de organisatie – partners, medewerkers, dames, heren, jong en oud – zelf een veranderagenda opgesteld met verbeterpunten. Het is nu hún programma.’

Kim: ‘Tijdens vaktechnische bijeenkomsten praat iedereen met elkaar. Hoe meer ik inbreng, hoe meer ik me serieus genomen voel. Ik stimuleer de assistenten inmiddels ook zich te laten horen. Want het werkt!’

Er moet tijd gemaakt worden voor elkaar, óók bij topdrukte. Gaat het nog goed? Hoe voelt iemand zich?

Wat levert eigen regie de organisatie op?

Anneke: ‘Mondige, betrokken en verantwoordelijke medewerkers. En uiteindelijk meer omzet, minder verloop en minder verzuim, al vind ik dat geen doelen op zich. Ik ben ervan overtuigd dat als mensen happy zijn en intrinsiek gemotiveerd raken, ze dat stapje harder lopen. De rest volgt vanzelf.’

Kim: ‘Ik durf hardop te zeggen dat ik trots ben op mijn bijdrage aan ons succes.’

Welke cultuur past bij eigen regisseurschap?

Kim: ‘Ik moet me veilig voelen en niet het idee hebben dat ik word afgerekend op wat niet lukt. Over het algemeen geldt hier: je gaat zo snel mogelijk zelfstandig aan de slag. Te veel controle belemmert ontwikkeling.’

Anneke: ‘Als je mensen vrijlaat, gaan ze bewegen. Deze beweging heeft tijd nodig. Er moet bovendien tijd gemaakt worden voor elkaar, óók bij topdrukte. Gaat het nog goed? Hoe voelt iemand zich? Het is mooi om te zien dat sommigen dit al oppikken. Wat verder een must is, is medewerkers laten zien dat je echt luistert en iets met hun inbreng doet. En nee, dat is geen kunstje. Dat werkt alleen als het oprecht is.’

Loslaten levert niet bij iedereen de gewenste resultaten op. Hoe gaan jullie hiermee om?

Anneke: ‘Complimenten geven als een onzekere medewerker iets inbrengt in een vergadering. Je waardering uitspreken. Dat doet al veel. Sommigen moet je even aan de hand nemen. Anderen hebben collegiale tips of ondersteuning van een coach nodig om patronen te doorbreken. Natuurlijk moet de investering van beide kanten komen. Kan iemand écht geen regie nemen terwijl dat wel zou moeten? Respectvol afscheid nemen is soms ook een idee. Niet dat iemand dan niet deugt, maar het matcht dan gewoon niet. Verder kijken kan bevrijdend werken.’

Als Anneke de kantoortuin binnenloopt voor een praatje, heb ik het gevoel dat ik ertoe doe.

Hoe zou jullie werkveld eruitzien zonder eigen regie?

Kim: ‘Dat lijkt me onwerkbaar! Robotjes creëren is allesbehalve wenselijk en volgens mij zelfs onmogelijk in een professionele organisatie. Een bepaalde mate van eigen regie hebben we altijd gehad hier. Het is en blijft mensenwerk.’

Zijn managers in de toekomst nog wel nodig?

Anneke: ‘Wat doe jij eigenlijk zelf nog, vroeg laatst iemand. Nou, ik geef de regie terug en bewaak de koers. Zeker met hoogopgeleiden zijn de toverwoorden: gezien worden, gehoord worden en luisteren naar wat mensen willen. Is er dan verder geen vakkennis nodig? Jazeker wel. Om te kunnen kaderen en loslaten moet je weten waar je team mee bezig is. Managers die alleen maar manager zijn, daar geloof ik niet in. In vakmensen met managerscapaciteiten wél.’

Vond je dit interessant?

Lees ook de ervaringen en inzichten van Bakker van Maanen over zelfsturing.

Naar het artikel