Ga naar het hoofdmenu Ga naar de inhoud

Rondetafelgesprek: 'Betuttel medewerkers nou niet.'

Thema: Leiderschap en management
Rubriek
Artikel
Datum
15 mei 2019
10 minuten leestijd

De regie waar die thuishoort: bij medewerkers. Je wilt het mooiste van mensen benutten vanuit een cultuur van eigen initiatief en ruimte voor ontplooiing. Maar wat komt hier allemaal bij kijken? 4 experts van Schouten & Nelissen praten je bij. En zijn waar nodig óók even streng richting de rol van HR en leiders.

Prof. dr. Jessica van Wingerden MBA MCC, Directeur Research: ‘Eigen regie is geen doel op zich. Het moet bijdragen aan iets anders; dat mensen aan zet zijn vanuit hun talent en kracht. Juist omdat zij vaak het dichtst bij klanten, patiënten, cliënten en dus de primaire processen staan. Natuurlijk klinkt eigen regie aansturen paradoxaal, maar we weten vanuit wetenschappelijk onderzoek dat het wel degelijk helpt mensen hierin te stimuleren en faciliteren vanuit HR en leidinggevenden.’

Jan-Dirk den Breejen MSc MA, Productmanager Leiderschap: ‘Het gaat om een groei naar onafhankelijkheid. Wat je ziet is dat mensen tegenwoordig in vaste functies, vaste afdelingen, vaste taken zitten en op routine dingen doen, gedwongen onder efficiencydruk. En dat het daardoor lastig wordt nieuwe dingen op te pakken. Geef daarom gedoseerd nieuwe uitdagingen. De neiging van leidinggevenden is vaak om dingen zelf op te pakken. Dat gaat nou eenmaal sneller en makkelijker. Maar de volgende keer doen de medewerkers niets, dus pakt de manager het maar weer zelf op, en zo herhaalt het zich. Leren loslaten is cruciaal.’

Psychologische veiligheid

Jessica: ‘Je werkt samen in een organisatiecultuur met een historie. Als mensen in het verleden werden aangestuurd vanuit hiërarchie en vaste profielen, dan krijg je wat in veel organisaties nog leeft: dat mensen vooral doen wat hen gezegd wordt en wat officieel bij het takenpakket hoort. De perceptie of er ruimte is om eigen regie te nemen en binnen welke kaders, die moet je gaan beïnvloeden en kantelen als je verandering wilt.’

Anke Baak MSc, Directeur Organisatieontwikkeling: ‘Dan kom je op een belangrijk begrip: psychologische veiligheid. Voelen mensen zich veilig om te gaan experimenteren, fouten te maken, beslissingen te nemen? En aan de andere kant, durven leiders op te houden met beslissingen nemen en medewerkers te vragen: “Hoe zou jij het aanpakken?” Die psychologische veiligheid wordt mede bepaald door de cultuur die er al was. Was dat eentje van 'kleur maar binnen de lijntjes, dan doe je al gek genoeg', dan is een cultuurverandering nodig. HR kan daarin het voortouw nemen.’

Wie doet wat?

Samer Rashid MBA, Directeur Persoonlijke kracht: ‘Vind ook de balans tussen push en pull. Wanneer geeft de manager ruimte en wanneer ligt de verantwoordelijkheid ook bij het individu zelf? HR en leiders kunnen nog zo veel doen, zo veel initiatieven bedenken, zo veel ruimte geven vanuit een impactvol systeem om eigen regie te initiëren. Maar het individu moet het uiteindelijk zelf doen, omdat ze het willen.’

Jessica: ‘Mensen laten zich wel inspireren, maar niet motiveren. Er is een wenkend perspectief nodig, waardoor mensen denken: Daar word ik beter van, daar wordt mijn klant beter van, daar worden wij als organisatie beter van. De kunst is eigen regie te veroorzaken vanuit inspiratie, voordoen en voorleven. Deel daarom het goede voorbeeld. “Kijk eens hoe mooi, persoon X heeft initiatief genomen, dit levert ons en onze klant het volgende op.” Dat is de manier waarop je het veel meer vanuit een pull kunt laten ontstaan.’

Topmanagement aanspreken

Anke: ‘Het is ook aan HR om aan te sturen op de cruciale voorbeeldrol van het topmanagement. We kennen allemaal de voorbeelden van organisaties waar eigen regie en zelfsturing worden gepromoot, maar een topmanager toch en public de plannen neerlegt en voorschrijft. We kunnen voor de komende 2 jaar weer ophouden met dat eigen initiatief, weten medewerkers dan. Spreek je als HR dan het management aan? Er zit verschil tussen lippendienst bewijzen en zelfregie ook werkelijk willen voorleven. En dat is natuurlijk wel een griezelige, want het topmanagement zit er al langer, heeft ook ingesleten patronen en mag vaak de slag maken. Dat begint ermee dat het topmanagement inziet: What’s in it for us?’

Nut en noodzaak

Jan-Dirk: ‘Het topmanagement heeft vaak ook aandeelhouders die iets eisen op de korte termijn, waardoor de organisatie onder druk wordt gezet. De rol van HR kan zijn: het management laten zien dat investeren in mensen echt loont. En dat een gebrek aan ontwikkeling de zaak op langere termijn tegenhoudt. Zelforganiserende mensen hebben aandacht, tijd en ruimte nodig om fouten te maken. Dat wil je in je hele systeem van key performance indicators inbouwen, want het gedrag van managers wordt gestuurd door waar ze op afgerekend worden. Er zit ook echt een harde kant aan de ontwikkeling van mensen.’

Jessica: ‘In wetenschappelijk onderzoek zien we dat wanneer medewerkers eigen regie nemen, zij niet alleen meer bevlogen zijn, maar ook beter presteren. Dat kan zich direct uiten in meer netto resultaat, maar ook in het innovatieve vermogen van mensen en organisaties. Ook worden mensen vitaler, gezonder en verzuimen zij minder. In sectoren waar veel verloop is, denk aan de zorg bijvoorbeeld, voelen mensen met zelfregie zich veel gelukkiger. Omdat ze autonomie ervaren, vanuit hun talenten en kwaliteiten kunnen bijdragen en een stukje eigenheid kwijt kunnen. Dus eigenlijk is er waarde op 3 niveaus: het levert geld op, je zorgt dat mensen vitaal blijven en je houdt talenten vast.'

Gedoseerd uitdagen

Jan-Dirk: ‘Iets meer tijd nemen voor vraagstukken en deze door eigen mensen laten oplossen in plaats van een consultant in te huren, levert echt iets op. Je ziet dat een investering voor een werkleertraject van 2.000 euro, voor de organisatie 10.000 of 11.000 euro oplevert aan slimme verbeteringen. Bij 10% van de organisaties is dit zelfs meer dan een ton. Dan heb je het over return on investment op leren, maar ook over dat mensen zich op een informele manier ontwikkelen. Ik noem dit Finding Nemo-leren: mensen gedoseerd uitdagingen geven die iets boven hun niveau zitten, waardoor ze allround competenties ontwikkelen, meer resultaatgericht worden, beter problemen kunnen oplossen, creatiever worden en beter samenwerken. Action Reflection Learning is een perfecte methode vanuit HR om dat te faciliteren.’

Aangeleerde hulpeloosheid

Jessica: ‘Het is goed ook even streng te worden richting de rol van HR. Aangeleerde hulpeloosheid bij mensen is vaak ook mede dankzij HR ontstaan. De wijze waarop je in het verleden job designs hebt vormgegeven, heeft er ook voor gezorgd dat mensen een bepaalde vorm van géén eigen regie vertonen. Dat vraagt om een blik in de spiegel, om reflectie, want als je niet terugkijkt, is het heel moeilijk om een kanteling te maken. Ik heb in de bankenwereld heel lang de setting gezien: je mag alleen maar vinken volgens een vast lijstje, elke vaste stap doorlopen, geen creativiteit. En ineens moest alles anders. Agile, lean, scrum. Terwijl mensen langdurig vanuit een vast stramien hebben gewerkt. Eigenlijk zeg je dan: “We hebben je jarenlang hetzelfde gevraagd, we bedenken morgen dat het anders moet, succes!” Gedragsverandering begint met kijken naar de huidige situatie en hoe je daar gekomen bent. En wat je daarvan kunt leren. HR heeft dus ook een duidelijke reflectietaak.’

“Wé moeten het anders doen”

Jan-Dirk: ‘Het draait ook om strategic businesspartner durven zijn. Alignment op de visie is cruciaal. Op het moment dat je mensen meer vrijheid geeft, maar ze weten niet precies wat de richting en de doelen zijn, dan gaat het alle kanten op en werken mensen elkaar tegen. Maak alignment tot een leerproces. Dus niet met een klein clubje mensen besluiten maken, een luikje openen en het plan erdoorheen schuiven met “Dit is het.” Maar betrek mensen ook bij de visievorming en het bepalen van doelen. Dat betekent dat HR een bepaald niveau en lef nodig heeft. Als er bijvoorbeeld in de directie geen duidelijkheid is over de richting, straalt dat enorm uit in de organisatie en wil je als HR-manager ingrijpen.’

Jessica: ‘Veranderen betekent het met elkaar anders gaan doen. En dat is geen kwestie van zeggen, wat vaak lineair gebeurt: “Zé moeten meer regie nemen.” Eigenlijk zeg je vanuit het management of vanuit HR dan: “En ik ben iemand anders.” Nee, 'we' moeten het samen anders doen in plaats van top-down design thinking.’

Stoppen met betuttelen

Anke: ‘Het start met samendoen en het start ook met een andere mindset. HR of het management hoeft niet te betuttelen. In hun privélevens krijgen mensen kinderen, kopen ze huizen, doen ze soms de meest briljante dingen. Maar als ze als medewerkers het bedrijf binnenstappen, lijkt het wel alsof ze hun hersenen bij de poort mogen achterlaten en alleen nog maar lijstjes mogen invullen. Ik geloof heilig in de veerkracht van mensen om datgene wat ze zo hebben afgeleerd, snel weer te gaan doen als ze vertrouwen dat het mag. En als je als leidinggevende dingen zegt zoals: “Neem de beslissing maar, beter vergeving achteraf dan toestemming vooraf,” merk je dat de natuurlijke creativiteit ook best snel weer terugveert. Dat geloof in mensen heb je als HR ook nodig.’

Mensen laten zich wel inspireren, maar niet motiveren. Er is een wenkend perspectief nodig.

Door de wasstraat

Jan-Dirk: ‘Over betutteling gesproken, vaak denkt HR: Welke competenties willen we veranderen? Welke interventies horen daarbij? Vanuit daar zet je iets op waar mensen doorheen gehaald worden, als een soort wasstraat. Maar laat mensen dat zelf bedenken.’

Jessica: ‘Pas als je echt nieuwsgierig bent, mensen vragen stelt en wilt luisteren naar het antwoord, kun je een beweging creëren. Dat is een beter uitgangspunt dan top-down een programma bedenken, one size fits all, of beter gezegd: one size fits none. En dan gaan 'ze' het wel doen.'

Risico’s van eigen regie

Anke: ‘We zitten al een tijdje te praten over de voordelen van eigen regie en hoe we dat kunnen stimuleren. Ik ben ook wel benieuwd of er tegenkanten zijn. En welke kaders nodig zijn.'

Jessica: ‘Je wilt voorkomen dat een deel van de mensen eigen regie neemt, gericht op het eigen belang. Om te zorgen dat jouw hoeveelheid werk vermindert bijvoorbeeld. Dat gedrag kan nadelen voor andere collega’s veroorzaken. Met als gevolg meer werkstress, omdat regienemers vervelende taken delegeren aan anderen. Je wilt met elkaar de dialoog voeren over het doel van eigen regie en de mores in het team.’

Anke: ‘De leidinggevende heeft een belangrijke rol in de aansturing daarvan. Zoveel mogelijk wel ruimte geven, maar soms ook heldere richtlijnen. Als je ziet dat een paar slimmeriken de vervelende klussen overlaten aan collega’s en het team dit niet zelf bijstuurt, dan is het wel fijn als de leidinggevende ingrijpt. En zegt: “Deze vorm van eigen regie gaat net even te ver als je kijkt naar het belang van het hele team.”’

Realistisch zijn

Jessica: ‘Aan de andere kant, wees ook realistisch dat niet iedereen in extreme mate regie zal nemen. Wil je ook dáárbij niet iedereen door dezelfde trechter duwen in een soort ideaalbeeld? Stel, een medewerker is monteur en doet al 20 jaar prachtig werk. Tot hoever reikt dan eigen regie? Ik zou als eigenaar van het installatiebureau heel blij zijn als deze monteur zelf regie neemt door actief aan de klant te vragen: “U heeft mij laten komen voor vraag X en ik zie dat Y ook moet gebeuren. Kan ik u ook daarmee helpen?” Dat zou ik een mooie vorm van proactief gedrag vinden. Verwacht ik dat deze monteur heel zijn baan gaat craften en calculator of engineer wordt? Nee. Ik zou blij zijn als deze persoon denkt in kansen, maar hij hoeft niet 6 andere stappen te maken die misschien niet haalbaar zijn of niet passen bij de interesses van de persoon.’

Ik geloof heilig in de veerkracht van mensen om datgene wat ze zo hebben afgeleerd, snel weer te gaan doen als ze vertrouwen dat het mag.

Pas op de plaats

Samer: ‘Er wordt ook steeds meer van mensen gevraagd. Meer dan zij aankunnen. Dat vraagt om een stap terug en reflectie. Wat wil ik? Wat ga ik doen? Wat is mijn doel? Wat is mijn persoonlijke doel? Wat is het organisatiedoel? Als dat matcht is dat natuurlijk heel mooi. Maar de tijd nemen om te reflecteren is een hele belangrijke factor. Ik heb in organisaties gewerkt waar die stap terug niet genomen werd. Alleen maar door en door en meer en meer. Ik heb ook organisaties gezien die echt een pas op de plaats maakten. Ze zijn dan misschien wel business kwijtgeraakt, maar focusten uiteindelijk op de juiste dingen. Dat heeft een veel betere groei gerealiseerd dan de strategie van we-doen-maar-alles. Reflecteren, daar begint het mee.’

Vond je dit interessant?

Ontdek hoe de grootste ambachtelijke bakker van Nederland omgaat met zelfregie.

Lees het artikel

Meer weten?

Anke Baak | anke.baak@sn.nl | 06 51356256

Jan-Dirk den Breejen | jan.dbreejen@sn.nl | 06 18570654

Samer Rashid | samer.rashid@schoutenglobal.com | 06 52753887