Ga naar het hoofdmenu Ga naar de inhoud

CEO-visie: 'De helft van de medewerkers kent de organisatiestrategie niet.'

Thema: Verandermanagement
Rubriek
Artikel
Datum
1 november 2019
6 minuten leestijd

Maar al te vaak ziet Camiel Gielkens transformaties tekortschieten. ‘Er ontbreekt een gedeeld startpunt. Een gedeeld waarom. Een gedeeld doel. Als het collectieve belang ondergeschikt is aan de eigen belangen, hoe kan een organisatie dan succesvol zijn?’ De CEO van Schouten & Nelissen over zijn persoonlijke ervaringen en uitdagingen met strategic alignment.

Beluister de podcast of lees hieronder verder.

‘Vanaf het begin zaten ze elkaar in de weg, de afdelingen design, R&D en productie van een autofabrikant. De organisatie ging door een transitieproces: van het produceren van auto’s naar het aanbieden van digitale diensten om vervoer veiliger, duurzamer en leuker te maken. Alle afdelingen hadden verschillende denkbeelden over wat die digitalisering inhield. En waarom ze daarmee bezig waren.

Vaak constateer ik dat zo’n 50% van de medewerkers de organisatiestrategie niet kent. Het risico? Een verminderde focus, slechtere concurrentiepositie, onvoldoende innovatiekracht, hogere kosten, ronduit rode cijfers en prominente wallen onder de ogen. En ook zijn veranderingen gedoemd te mislukken. Mensen hebben verschillende startpunten. Er heerst onenigheid over waar de organisatie staat en wat de toekomstdoelen zijn. Als dat niet op één lijn zit, kun je ook niet samen vaststellen wat nodig is om de transitie te realiseren.’

Mensen mobiliseren

‘De autofabrikant vroeg mij en mijn team om de verschillende afdelingen samen naar een hoger niveau te krijgen in plaats van onderling de mist in te gaan. Dat betekende de eigen belangen ondergeschikt maken aan de collectieve doelen. En op basis daarvan de beschikbare middelen verdelen. Het klinkt zo logisch, maar is het allerminst: de strategie (de hoe, bestaande uit mensen, cultuur, processen en structuren) zo inrichten dat deze optimaal bijdraagt aan het realiseren van de langetermijnmissie (de wat). Mijn ervaring? Als je strategic alignment niet actief inricht, gebeurt het niet. 

Klein denken staat strategic alignment enorm in de weg.

Het plaatje kloppend krijgen is één. Mensen raken, zodat de missie belangrijk wordt voor hen en zij zich daarvoor willen inzetten, dat is een ander verhaal. De enige manier waarop je mensen, teams en afdelingen dezelfde kant op krijgt, is door een bottom-up proces te organiseren. Als medewerkers gehoord en betrokken worden, ontstaat een buzz. Voor leiders betekent dat een supportende rol. Wel de kaders scheppen, maar daarbinnen ruimte geven aan persoonlijk leiderschap van medewerkers.’

Het collectief centraal

‘Daarnaast draait leiderschap vooral om het collectieve belang. Boven je eigen deelgebied uitstijgen en van een afstandje naar de hele waardeketen kijken. Waar zijn we mee bezig? Is dat wel de beste manier? Als het spannend wordt, keren we snel terug naar het belang dat we het beste kennen: dat van onszelf en het deelgebied waar we formeel verantwoordelijk voor zijn. Maar klein denken staat strategic alignment enorm in de weg.

Of ik dat zelf ook meemaak? Bij Schouten & Nelissen staan we voor ondernemerschap en werken we met businessunits die grotendeels autonoom zijn. Het belang om aligned te zijn, is dus enorm groot. Ja, er zijn weleens tegengestelde belangen. Of ik betrap de board erop, inclusief mezelf, dat we te veel sturen op het resultaat van individuele units. Daarom hebben we de samenwerking in een nieuwe structuur gegoten, met periodieke, intensieve sessies voor collectief leiderschap.

Maak de overeenkomsten belangrijker dan de verschillen.

In die sessies kijken we samen waar we staan, hoe de omgeving eruitziet, waar we naartoe willen en wat voor gedrag daarbij hoort. Het doel: elkaar beter kunnen vinden en gemeenschappelijke doelen bepalen. En bouwen aan het collectieve bewustzijn, aan het belang om als collectief te opereren. Dat wil zeggen: kijken naar overeenkomsten in plaats van verschillen.’

Confronterende vragen

‘Dat is ook precies wat we samen met de autofabrikant hebben gedaan: de overeenkomsten belangrijker maken dan de verschillen. Dat begon met 2 confronterende vragen: helpt de huidige strategie je om de missie te vervullen? En zit de organisatie in de weg of helpt die je? Dat zette de radartjes aan het werk en stimuleerde reflectie en verbinding. In verschillende sessies hebben de afdelingen samen de strategie neergezet. De samenwerking versoepelde, er ontstond een positiever klimaat, meer engagement en meer plezier in de transitie.'

Schijnnadeel

‘Van veel organisaties hoor ik dat ze wel willen, maar strategic alignment te veel kostbare tijd kost. Als je het mij vraagt, is dat een schijnnadeel. De tijd van een blauwdruk om van punt A naar B te komen, ligt ver achter ons. Veranderingen zijn niet in te plannen. Ze overkomen je waar je bij staat. Met strategic aligment kun je je niet alleen sneller, maar ook beter aanpassen. En voorgaan in maatschappelijke en technologische ontwikkelingen, omdat je waarborgt dat de organisatie de juiste dingen blijft doen.

De tijdsinvestering weegt dan ook niet op tegen de toestanden die je voorkomt met alignment. Komen we weer terug bij het collectief, want alignment moet een gedeelde verantwoordelijkheid zijn. Op het moment dat je elkaar vindt, kun je gebruikmaken van elkaars kracht en elkaars zwakte opvangen. En dan vorm je één front.’

In 6 stappen naar strategic alignment

  1. Communiceer de gewenste strategie op alle niveaus.
  2. Geef iedereen een stem in het verbeteren van de strategie en de implementatie.
  3. Verbind individuele waarden en doelen met organisatiewaarden en –doelen.
  4. Zorg ervoor dat rollen en taken duidelijk zijn en iedereen over de juiste skills beschikt.
  5. Garandeer een vrije stroom van informatie over alle businessunits heen.
  6. Monitor progressie en vier samen de successen.

Vond je dit interessant?

Lees dan ook hoe Chinese bedrijven omgaan met agility en tsunami's van groei.

Naar het artikel

Meer weten?