Ga naar het hoofdmenu Ga naar de inhoud

Change Stories blog 3: Hoe we verandering zelf tegenhouden.

Thema: Verandermanagement
Rubriek
Blog
Datum
28 mei 2020
4 minuten leestijd

Als veertien kikkers op een boomstam zitten, en drie van hen besluiten het water in te springen, hoeveel kikkers zitten er dan nog op de stam? U zult denken, 11. Maar wellicht is 14 wel een beter antwoord, want er is een groot verschil tussen een besluit en het daadwerkelijk doen, aldus Robert Kegan.

Door Corline van Reenen, executive leadership consultant Schouten & Nelissen. Gebaseerd op een lezing van Robert Kegan, co-auteur van het boek “Immunity to change” (2009)*. 

Er is een groot verschil tussen onze intenties en wat we werkelijk voor elkaar krijgen. En dat is interessant in een tijd waarin we gedragsverandering verwachten op het werk, op straat, thuis.

Kegan ontdekte dat er een persoonlijk sabotage systeem in werking treedt, als we een veranderdoel nastreven. Een voorbeeld. Neem mensen die medicijnen voorgeschreven krijgen – stel je vraagt hen wat de kans is dat ze dit volgend jaar nog steeds nemen? 100% natuurlijk is de reactie. Als we kijken na een jaar wat er daadwerkelijk heeft plaatsgevonden, dan blijkt 53% van de mensen deze medicatie niet meer in te nemen. Wat is de belangrijkste reden hiervoor? “Ik weet het niet..” Deze non-reden heeft Kegan nader onderzocht. Want daar blijkt een wereld aan gedachten achter te zitten.

Kegan werkt met een vier-stappen systeem om ieders ‘immunities to change’ uit te pluizen:

  1. Omschrijf het verbeterdoel: medicatie elke dag innemen.

  2. Omschrijf het daadwerkelijk getoond gedrag: niet elke dag medicijnen innemen / stoppen met de medicatie / niet aanvullen van de medicatie / niet reageren op telefoontjes van apotheek.

  3. Welk commitment concurreert met de intentie: ik ben in de bloei van mijn leven, het past niet om elke dag medicatie te nemen.

  4. Welke grote aanname linkt aan het getoonde gedrag: Als ik elke dag medicatie neem, dan ben ik oud en afgeschreven.

“Als ik de medicatie niet neem, dan maak ik me zorgen dat ik zal overlijden”. Dat is helder. Door echter te vragen; “Wat zou je grootste zorg zijn als je de medicatie wel elke dag zou nemen?” komt Kegan tot de kern.  Dit roept reacties op in de trant van: “Nou ik ben nog niet zo oud dat ik dat elke dag moet doen. Ik ben nog niet halfdood!” Het gaat hier om het bewust worden dat dit soort gedachten spelen. Het zijn grote aannames die onze gedragsverandering tegenhouden, ons immuun maken voor verandering.

Laten we dit nu eens tegen een actueel voorbeeld aanhouden. Het valt mij op dat de hogere leiding in sommige organisaties zelf niet veel online doet. De top gaat wel naar kantoor, de medewerkers niet. Het middenmanagement verdiept zich in het houden van interactieve online meetings, de top niet. Hoe zou dit nu kunnen komen? Die vraag houdt mij bezig, want houdt de top zo verandering in haar eigen organisatie niet tegen?

Als we daarop Kegan’s vier stappen toepassen:

  1. Veranderintentie: We houden regelmatig vanuit huis interactieve meetings online met elkaar, zodat we ons houden aan de coronaregels. We trainen onszelf hierin, zodat we er blijvend beter in kunnen worden.

  2. Daadwerkelijk getoond gedrag: De top houdt bijna geen online meetings. Die meetings die wel gehouden worden, worden vanaf locatie gehouden en zijn weinig interactief.

Tot zover kunnen we de Kegan’s lijst invullen. Laat ik 3 en 4 eens proberen in te schatten:

  1. Welk verborgen commitment gaat de strijd aan met de intentie? Wat als de top wel met regelmaat interactieve online meetings vanuit eigen huis zou houden? Welke gedachte zou men hierover kunnen hebben? Ik voel me verbonden met het hebben van de touwtjes in handen. Ik wil niet op iemand anders hoeven leunen om dit te kunnen. Ik kan alleen mijn betrokkenheid tonen door op kantoor te zijn.

  2. Welke grote aanname kan hier spelen die zorgt voor het daadwerkelijk getoonde gedrag: In hoge posities kun je het niet riskeren (online) fouten te maken. Bij een hoge positie hoort het om zakelijkheid uit te stralen en dat kan niet vanuit huis. Een hoge positie draait om verantwoordelijkheid en die toon je door aanwezig te zijn. Thuiswerken is toch niet echt werken. Face-to-face krijg je meer gedaan.

Pas als we zo ver willen gaan om eerlijk naar ons gedrag en wat ons gedrag drijft, te kijken, kunnen we daadwerkelijk over gaan tot verandering. Door te beoordelen of de aannames (nog) kloppen of toe zijn aan verandering. Dat vraagt moed, maar dit kan echt iedereen.

*Immunity to change: Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey. 2009. Harvard Business Press.

Lees deze blog als PDF

Wat gebeurt er in ons brein bij veranderingen?

Verhoog de veranderkracht door kennis van het brein. Volg de masterclass van Schouten & Nelissen University of Applied Sciences.

Masterclass breinkennis en veranderkracht