Ga naar het hoofdmenu Ga naar de inhoud

Van RWE naar Innogy: ‘Als wij duurzaam kunnen veranderen met 70.000 medewerkers, dan kan elke organisatie het.’

Thema: Verandermanagement
Rubriek
Artikel
Datum
1 november 2019
6 minuten leestijd

Een verouderd businessmodel. Een bedrijfscultuur die verandering belemmert. Een organisatie in crisis. Tegen die nachtmerrie moest de Duitse energiereus RWE het opnemen. Een 7 jaar durende transformatie met een kleine groep change makers leidde niet alleen tot de geboorte van Innogy. Ook de cultuur binnen de hele organisatie sloeg om. Hoe?

Bekijk de video of lees hieronder verder.

Het was code rood en oranje in 2012. Zo oordeelde McKinsey’s Organizational Health Index. Wat te doen? De top van RWE kwam bij elkaar om te kijken hoe ze de organisatie weer gezond en toekomstbestendig konden maken, maar hun oplossingen waren onvoldoende vernieuwend. ‘We ontdekten een aantal mentale blokkades in de cultuur,’ vertelt change maker Arndt Brandenberg. ‘Een echte eyeopener, want voor het eerst begrepen we de kern van het probleem.’

Na decennialang goed gepresteerd te hebben, miste de organisatie nu de capaciteiten om de volgende stap te zetten. Er ontstond een enorme behoefte om klantgerichter, innovatiever en winstgevender te worden. En minstens zo belangrijk, een geweldige plek om te werken. De hamvraag: was het mogelijk om de logge olietanker - die RWE toch wel was - van koers te laten veranderen?

Achterhaald businessmodel

Tientallen jaren was RWE een gerespecteerde en stabiele organisatie. De focus op nucleaire energie en fossiele brandstoffen zoals bruinkool en steenkool was vanzelfsprekend. De kernramp in Fukushima (2011) bracht daarin resoluut verandering. Duurzame energie en CO2-reductie stonden ineens bovenaan de (politieke) agenda. Het businessmodel van RWE barstte uiteen.

Het is onmogelijk een bedrijf te sturen als de top de realiteit niet kent.

Arndt Brandenberg, die de transformatie leidde: ‘Een deel van de medewerkers wilde zich richten op een digitale, decentrale en koolstofarme energietransitie, iets wat RWE’s businessmodel nog verder kon bedreigen.’ Mede daardoor werd in 2016 Innogy opgericht. Twee derde van de RWE-medewerkers stapte over en richtte zich op de ontwikkeling van een duurzaam energielandschap. ‘De tegenstelde krachten gingen hun eigen weg, wat veel energie losmaakte. Er konden nu 2 visies en missies zijn.’

Blokkerende mindset

Het was nooit een doel op zich om Innogy af te splitsen van RWE. Dit idee ontstond pas tijdens de transformatie. Peter Stoppelenburg, co-lead van het change team: ‘De nieuwe mindset die gedurende het veranderproces werd gevormd, creëerde ruimte om buiten de kaders te denken.’ Maar op welke manier was de bestaande mindset dan zo belemmerend? 4 aspecten overheersten:

  1. “Ik geef liever geen kritiek op m’n leidinggevenden.” Arndt: ‘Het is onmogelijk om een bedrijf te runnen als de top de realiteit niet kent.’
  2. “Ik houd me alleen bezig met m’n eigen expertise, niet met het geheel.” Arndt: ‘Denken in silo’s is dodelijk voor de snelheid binnen een bedrijf, vooral in deze VUCA-wereld (Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous).’
  3. “Ik wacht af en doe even niets.” Arndt: 'Om resultaat te boeken, moet je duidelijk zijn over doelen, gewenste resultaten en KPI’s.'
  4. “Ik heb richting nodig.” Arndt: ‘Leiders willen zelf de wijsheid in pacht hebben, maar accepteer dat je voor antwoorden de buitenwereld moet betrekken.’

Hoe ging RWE deze blokkades te lijf?

Geen excuses meer

Het change team introduceerde nieuwe manieren van werken. ‘Met een kernteam van 6, 7 personen bedachten we kleine interventies met grote impact,’ vertelt Peter. Het uitgangspunt? De krachtige overtuiging dat je alleen jezelf kunt veranderen. ‘Ons motto was dat verandering begint bij jezelf. En daarmee neem je alle excuses weg,’ legt Arndt uit. ‘Ik was overtuigd van de kracht van de mensen en de collectieve wijsheid.’ De verandering werd daarom niet van boven door het management opgelegd. RWE deed het net even anders: door alle 70.000 medewerkers erbij te betrekken.

Niets is onmogelijk

Peter: ‘Mensen vinden verandering niet erg, als ze maar niet veranderd wórden. Medewerkers ondersteunen wat ze zelf creëren. Daarom ontwikkelden we een strategie prototype met zo’n 1.500 leiders. Vervolgens hadden we binnen 3, 4 maanden dialogen met bijna alle werknemers. Steeds in kleine groepjes van 5. Iedereen mocht meedenken en de strategie verrijken.’

Kun je je comfortabel voelen met ongemak?

Door deze nieuwe benadering stelden werknemers zich open en durfden ze gevoelens te delen. Iets wat daarvoor allesbehalve onderdeel was van de bedrijfscultuur. Arndt: ‘Door emoties te tonen, ontstaan verbinding en alignment. We begonnen met z’n allen te denken in mogelijkheden in plaats van risico’s en problemen. Dankzij deze nieuwe energie kregen we eindelijk écht dingen voor elkaar.’

Comfortabel met ongemak

Het change team ontwierp 4 programma’s die een nieuwe mindset en cultuur moesten creëren. 3 van die programma’s richtten zich op het management. En niet zonder reden. Peter: ‘De leiders waren het moeilijkst te alignen. Na 30 jaar stabiliteit werd de organisatie binnenstebuiten gekeerd. Kun je je comfortabel voelen met ongemak? Dat vraagt veel van leiders. Maar als je wendbaar wilt zijn, moet je accepteren dat je omgeving een stuk onzekerder, ongemakkelijker en disruptiever wordt.’ 

Het moment dat de impact van de verandering doordrong bij de top 50-leiders, weet Arndt nog goed. Terwijl ze aan de toekomstagenda werkten, vroeg iemand: ‘Is iedereen zich bewust van de gevolgen? Als we dit doen, is een derde van onze leiders straks overbodig. Dat geldt dus ook voor de mensen in deze kamer!’ Het kwartje viel. ‘Dat moment heeft alles veranderd,’ vertelt Arndt. ‘Ik noem het “breken om door te breken”. Het topmanagement besefte dat ze niet over anderen praatten, maar over zichzelf en dat verandering bij hen begint. Discussies die daaruit volgden waren eerlijker en opener dan ooit.’

Het is overal mogelijk

Was de transformatie succesvol? Omdat het change team alles meet, zijn de resultaten overduidelijk.

  • De duurzaamheid van transformaties verbeterde van 40% naar 80%
  • De klanttevredenheid steeg naar 80/100
  • De betrokkenheid van de werknemers steeg van 66 naar 77/100*
  • De kwaliteit van het management steeg van 61 naar 73/100*

*De benchmark is 75/100. 

Het change team houdt al 7 jaar vast aan hun filosofie. Volgens Peter is dat een van de belangrijkste succesfactoren: ‘Mensen praten nu meer met elkaar en begrijpen elkaar beter. Er is veel meer vertrouwen en onderlinge afstemming.’ Arndt glimlacht. ‘De nieuwe cultuur zit in het bloed van de mensen. Dat we dit hebben kunnen doen met een 120 jaar oud Duits bedrijf, betekent dat alle organisaties het kunnen.’

10 lessons learned tijdens de transformatie van RWE:

  1. Alleen wat je meet, kun je verbeteren. Arndt: ‘Door te meten, kun je de cultuur en het systeem in de organisatie duiden.'
  2. Achterhaal de oorzaken en blokkerende mindsets. Peter: ‘Stort je niet alleen op de strategie. Cultuur en leiderschap maken het echte verschil.’
  3. Maak kleine, impactvolle interventies op basis van de gewenste toekomst.
  4. Benader verandering op een iteratieve manier. Experimenteer, innoveer, faal en leer.
  5. Mensen ondersteunen wat ze zelf creëren. Peter: ‘Alles draait om het betrekken van de medewerkers.’
  6. Begin waar de energie zit en met leiders die het echt willen. Arndt: ‘We verspilden middelen doordat leiders de verandering niet wilden of konden omarmen.’
  7. Stel een team van enthousiaste mensen samen die verandering kunnen versnellen. Zorg daarna voor de juiste kennis en kunde in het bedrijf. Empower de mensen.
  8. Zet hoog in met je ambitie. Arndt: ‘Doe je dat niet? Dan blijf je in de comfortzone en blijf je doen wat je altijd al deed.’
  9. Vergeet het “burning platform”. Arndt: ‘Een “burning platform” zet dingen zeker in beweging, maar zorgt ook voor de wens om te vluchten. Kom liever met een “burning desire”.’
  10. Besef dat verandering nooit stopt; je bedrijf moet zich continu aanpassen.

Vond je dit interessant?

Ontdek dan ook de veranderlessen van topman Alexandre Mallmann.

Naar het artikel