Leiderschap is ingewikkeld - zo overtref je de waan van de dag

Een schip is zo sterk als zijn bemanning. Of je nu over het water raast of aan het roer staat van je eigen onderneming. Wie succesvol wil zijn, moet inzetten op teamwerk. In een complexe, onvoorspelbare wereld maakt de menselijke factor het verschil. Leiders die dat snappen, bereiken de finish.

Stel; je bent schipper op een zeilschip en zit negen maanden lang samen met acht bemanningsleden op slechts een paar vierkante meter. Je doel: de finish als eerste over varen. Maar je schip is exact hetzelfde gebouwd als de overige deelnemende schepen. En de, soms zeer extreme, omstandigheden heb je niet in de hand. Hoe handel je dan? Voor Bouwe Bekking, schipper van het Nederlandse team Brunel tijdens de afgelopen Volvo Ocean Race, ligt het antwoord voor de hand: “Vanuit natuurlijk leiderschap.” Precies het type leiderschap waar we afgaande op alle onderzoeken, boeken, artikelen en seminars behoefte aan hebben. De natuurlijk leider is authentiek, brengt verandering teweeg, is permanent in actie en staat (emotioneel) in verbinding met zijn team, stakeholders en klanten. Hij luistert, observeert, discussieert, inspireert en beïnvloedt.

En toch, ondanks al die kennis over dit nieuwe, natuurlijke leiderschap, is het toepassen ervan in de praktijk ingewikkeld. “We begrijpen het allemaal wel,” zegt onderzoeker en auteur van Echte leiders dienen dr. Inge Nuijten. “95 procent van de leidinggevenden vindt het nieuwe leiderschap heel logisch klinken. Maar de waan van de dag, patronen en procedures zorgen dat we toch anders reageren. De praktijk is vaak zo ingericht dat je toch voor eigenbelang gaat.” Maar voor zelfzucht is op dat zeilschip zeker geen plaats. Bekking wist dat. Hij had zijn team nodig om zijn droom te bereiken. En om dat gegeven niet uit het oog te verliezen, werd hij ondersteund door teamcoach en psycholoog Anje-Marijcke van Boxtel, Director Coaching van Schouten Global. Met Bekking en zijn team visualiseerde zij het doel van de race en de 4 succesfactoren die daarvoor nodig zijn.

Dit artikel verscheen eerder in People Business.

De 4 succesfactoren

Focus op die ene grote droom

Of je nu de Volvo Ocean Race vaart of op de werkvloer staat, een leider moet één ding duidelijk voor ogen hebben: zijn droom. “80 tot 90 procent van hun tijd laten managers zich meeslepen in het dagelijkse brandjes blussen,” ervaart teamcoach Van Boxtel. “Maar de stip aan de horizon is zoveel belangrijker dan omzetcijfers. Wat wil je als leider neerzetten? Wat is je ambitie, je intrinsieke motivatie? Overstijg die waan van de dag en zie je omzet niet als doel. Want geld is slechts een tussenstap. En als je je droom voor ogen hebt, deel deze dan met je medewerkers. Net als schipper Bekking dat deed met zijn droom om de race te winnen. Om met de beste tijd de finish te halen. Managers vergeten vaak hun team erbij te betrekken. Maar met het delen van cijfers alleen kun je niemand intrinsiek motiveren.” Met zijn enthousiasme en heldere visie stippelde Bekking dus voor zijn bemanning de koers uit en bewoog zijn team zo richting zijn visie.
Bekking: “Ik wilde de Volco Ocean Race winnen. Daarvoor ging ik tot het uiterste. En iedereen in mijn team wist dat. Door je doel te delen en te visualiseren, creëer je ook in je bedrijf veerkracht en relativeringsvermogen. Want het kan ook tegenzitten. Dus moet je je doelstelling kunnen bijstellen als blijkt dat de tweede plaats (de uiteindelijke plaats die het team Brunel behaalde, red.) het hoogst haalbare is. Als je elkaar recht in de ogen kunt aankijken en weet dat je tot het uiterste bent gegaan, is het goed. Kijk naar de behaalde resultaten, geloof in hoe goed je bent, analyseer en verbeter.”

Communiceer transparant - Speak up

Om teleurstellingen, een nieuwe koers of andere perspectieven in je team op te vangen, moet je communiceren. Of je nu een echte zeebonk bent of niet. Bekking: “Mijn bemanningsleden zijn stuk voor stuk échte mannen. Maar, ze communiceren wel met hun hart. Er is geen plek voor ego’s, we vertrouwen elkaar en we kunnen elkaars gedrag voorspellen.”
Voor ouderwetse hiërarchie is geen plaats. Van Boxtel: “Communiceren is niet enkel informatie overdragen. Effectieve communicatie vraagt ook om verbinding; verdeel de energie in het team, heb met iedereen evenveel contact. Door één op één met medewerkers te praten, doe je ook nieuwe ideeën op. En door samen in gesprek te blijven, kun je als leider gebruik maken van verschillende perspectieven waaruit vaak de beste inzichten en concepten komen. Zo creëer je een cultuur waarin je medewerkers kansen zien, zich durven uit te spreken en je als leider profiteert van al die wijsheden. Deel dus informatie en vraag je medewerkers om input.” Hoe? “Begin eens met na een vergadering de vraag  te stellen of medewerkers met andere perspectieven naar buiten gaan dan waarmee ze gekomen zijn,” adviseert onderzoeker Inge Nuijten. “Dat klinkt vanzelfsprekend, maar dat is het niet.” Ze noemt het voorbeeld van een directeur die zijn voorlopige plannen open wilde bespreken en dácht dat hij dat op de goede manier deed. “Hij had zijn plan zorgvuldig en mooi vormgegeven op papier gezet. Het document was zelfs geplastificeerd. Daardoor dacht iedereen dat het plan al rond was. Het team geloofde niet dat het nog input kon leveren. Als je werkelijk een open gesprek wilt, zul je daarvoor de juiste setting moeten creëren.” Een setting waarin je volgens teamcoachVan Boxtel uitgaat van: “Know yourself, know eachother. Ofwel:Weet als leider wie je bent en wat je belangrijk vindt. Hoe consequent laat je dat zien? Ben je agressief en ontplof je vaak, dan moét je weten hoe dat overkomt. Heb je jaknikkers gecreëerd? Hoe ga je daar mee om? Wanneer je wilt excelleren moet je weten hoe jij én je team in elkaar steken.”

Omring je met verschillende karakters

Een resultaat van communiceren is volgens Van Boxtel dat je andere ideeën hoort en nieuwe kansen ziet waar je nog niet aan hebt gedacht. “Mensen aan boord halen waarin je jezelf als leider helemaal herkent, is niet handig. Je hebt juist medewerkers nodig die anders denken en andere competenties hebben. Aan hen delegeer je verantwoordelijkheden waardoor je een dynamisch, groeiend team krijgt.” Onderzoeker Nuijten: “Let vooral op karakter en houding. Acteer als leider vanuit het inzicht dat we allemaal mensen zijn. Dat betekent overigens niet dat je als leider je leidende rol kwijtraakt. Van Boxtel: “De afstand van schipper Bekking tot zijn bemanning was groot. Die rol moest hij ook echt vasthouden en tegelijkertijd moest hij ervoor zorgen dat er werkelijk werd gecommuniceerd én iedereen zijn verantwoordelijkheid nam. Dat is de slag die je moet maken.”
Bekking zelf omschrijft het als volgt: “Ik ben een teamplayer. En de individuen in mijn team kregen een verantwoordelijke rol. Af en te floot ik er een terug of stuurde ik bij. Dat deed ik door ze het gevoel te geven alsof het hun eigen idee was. Zo schep je motivatie en vertrouwen.”

Laat de leercurve stijgen

Als leider kun je twee kanten op, besluit Van Boxtel die als coach een ‘zware dobber heeft aan  leiders die niet op ontwikkeling zijn gericht’. “Je kunt spelen om niet te verliezen of spelen om te winnen. Ben je bezig met problemen oplossen en fouten vermijden? Dan focus je op veiligheid. Dat functioneert redelijk, maar je raakt niet op topniveau. Of haal je je droom dichterbij door je eigen talenten te ontwikkelen en jezelf steeds weer aan te blijven spreken? Durf je risico’s te nemen, te kijken waar het mis ging en te leren van je fouten? Dan heb je een stijgende leercurve die onmisbaar is.” En die is volgens Van Boxtel nodig om in uitdagende omstandigheden op topniveau te kunnen en blijven presteren. Er is lef voor nodig om het roer om te gooien en te groeien, zegt Nuijten. “Iédereen kan vandaag die stap maken om bijvoorbeeld bij te dragen aan de maatschappij, aan duurzaamheid. Je moet het alleen durven. Veel leiders worden geleefd door de snelheid en dynamiek van informatie. En dán moet je kiezen: ga je in gesprek met een medewerker of check je de cijfers op de spreadsheet? Probeer het gewoon eens. Houd je bedrijfsvisie onder de loep. Vraag aan je medewerkers of je bijdraagt aan hun ontwikkeling en een goede werksfeer. Dan blijf je in ontwikkeling.” 

De experts aan het woord

Bouwe Bekking

Bouwe Bekking nam zeven keer deel aan ’s werelds zwaarste zeilrace: de Volvo Ocean Race, waarvan drie keer als schipper. In 2014-2015 was hij schipper van het Nederlandse Team Brunel, waarmee hij tweede werd achter het zeilteam Abu Dhabi Ocean Racing. Leiderschap leerde Bekking op het water. Hij was jarenlang ‘huisschipper’voor de Spaanse koning Juan Carlos en zeilt al meer dan twintig jaar  wedstrijden op jachten van internationale grootindustriëlen. Mensen die grote bedrijven hebben opgebouwd en multinationals leiden zijn z’n goeroes. ‘’Hun manier van communiceren heb ik altijd leerzaam gevonden. De rust waarmee ze hun mensen toespreken, bijvoorbeeld in debriefs, daar heb ik veel van geleerd.’’

Anje-Marijcke van Boxtel

Anje-Marijcke van Boxtel is directeur Coaching bij Schouten Global en in 2014-2015 teamcoach van Team Brunel in de Volvo Ocean Race. Volgens schipper Bouwe Bekking was Van Boxtel het geheime wapen achter het succes. Meedoen aan de Volvo Ocean Race is volgens Van Boxtel  een riskante onderneming. Ze ziet overeenkomsten met de omgeving waarin bedrijven momenteel opereren. ‘’Net als oceaanzeilers hebben bedrijven te maken met een uiterst dynamische ‘VOCA-wereld’ (Vluchtig, Onzeker, Complex en Ambigu). Veranderingen of onverwachte risico’s kunnen niet alleen tot stress, maar ook tot flinke averij leiden.’’

Richard Lamb

De leider van de toekomst volgens TrendStrateeg Richard Lamb:

Leiders die roepen dat ze de lopende band opvoeren als oplossing voor hogere targets, zijn passé. De leiders van de toekomst zijn faciliterend leiders, meent TrendStrateeg Richard Lamb van TrendWatcher.com

“Er is echt een verschuiving gaande richting ‘Faciliterend Leiderschap’. Dit type leider snapt hoe de wereld in elkaar zit. Het is niet reëel om te verwachten dat een voorman in een productiebedrijf continu meewerkt, maar hij moet wel extreem goed op de hoogte zijn van de productieprocessen. Die verticale communicatielijnen worden steeds korter. De leidinggevende en de operator delen hun kennis om processen efficiënter te laten verlopen. Ook rekent de hedendaagse leider zijn of haar medewerkers niet persoonlijk af op ideeën en fouten. De vervreemding tussen hoog en laag verdwijnt.”
Makkelijk is die verschuiving niet, voorspelt Lamb. “Kijk maar eens naar familiebedrijven die meestal autoritair zijn ingesteld. De jonge lichting leert tijdens de studie de aspecten van het faciliterend leiderschap, maar over hun schouders zwaaien ouders de scepter. Zij zijn nog van de stroming ‘Directief Leiderschap’.”
Ook wijst Lamb naar overheidsinstellingen. Daar is door regulering vanuit Den Haag en verminderde budgetten weinig ruimte om het leiderschap effectief aan te passen. “Zij zijn zoekende terwijl de hele samenleving op hun vingers kijkt. Tien medewerkers die dezelfde bouwvergunning beoordelen? Kan echt niet meer. Maar leidinggevenden hebben geen ervaring om zaken anders aan te pakken. Ze leiden volgens het boekje en niet van binnenuit. Die branche heeft intensieve en langdurige leiderschapstraining nodig. Ik kom bij de overheid regelmatig managers tegen die elkaar slechts politiek proberen te overtroeven en vooral managementbingo spelen. In gesprekken met ondergeschikten reppen ze over de gelezen boeken van managementgoeroes. Zij vergeten daarbij dat je je een leiderschapsstijl eerst eigen moet maken voordat je hem goed kunt toepassen.”
Lamb verwacht ook dat er in de toekomst nog meer wordt gezocht naar de vrouwelijke touch in het leiderschap. “Die is keihard nodig. Vrouwen communiceren beter en hanteren striktere richtlijnen. Deze feminisering is al gaande en wordt gelukkig steeds beter zichtbaar.”