Klantbeleving 2.0: hoe zet je AI in voor klantgerichtheid?

Maar Thomassen gelooft er evenmin in om AI te negeren: “AI is geen trend die overwaait, dus daarom kun je maar beter kijken hoe je er iets goeds van maakt, in plaats van af te wachten totdat IT en Finance het inzetten, en AI ineens ten koste gaat van je kwaliteitsmanagement. Er zijn genoeg praktijkvoorbeelden waar onbegeleide inzet van AI een negatief effect had op de klantbeleving.”

Maar hoe zet je AI voor klantgerichtheid dan wél in? En moet je hiervoor een technische AI-expert worden?

AI-klantbeleving zonder de technische randjes

Thomassen vindt van niet: “Mijn boek is nadrukkelijk geen technisch boek. Ik behandel geen prompts of tools, maar bekijk het van bovenaf: wat wil je als organisatie bereiken voor je klant, en hoe past AI daarin?”

Die verschillende vormen van AI samen bieden een veel breder palet dan alleen chatbots of tekstgeneratoren – en juist dat palet maakt klantgerichtheid en klantbeleving 2.0 mogelijk. Technologie wordt hier ingezet om de vier sleutelprincipes van een goede klantbeleving te realiseren.

Thomassen: “Die vier principes zijn: herkenning (de klant wordt gezien en gekend), waardering (de klant voelt zich gewaardeerd), maatwerk (de dienstverlening sluit aan op de specifieke situatie) en regelruimte (de klant kan zelf de regie nemen).”

Dat laatste klinkt vanzelfsprekend, maar is het niet. “Ik kijk weleens op websites van bedrijven waar ik klant ben, en dan onderzoek ik wat ik zelf kan regelen. Dat is uiterst beperkt. Ik heb hooguit de keuze of ze een nieuwsbrief mogen sturen, en dan houdt het op.”

Echte customer empowerment is nog ver te zoeken. En ook daar ligt een concrete kans voor organisaties die AI wél goed willen inzetten.

Service Excellence en outside-in werken

Achter Thomassens visie op klantgericht werken zit een stevige methodologische basis: Service Excellence, verankerd in de ISO 23592-standaard voor Service Excellence. Thomassen was betrokken bij de ontwikkeling van deze ISO en richtte mede het Nederlandse Service Excellence Institute op om het kwaliteitsgedachtegoed in Nederland te verspreiden.

Service Excellence beantwoordt de vraag: hoe richt je een organisatie zo in dat klanten elke dag, bij elk contact, een uitzonderlijke klantbeleving ervaren? Met de ISO 23592 als basis is klanttevredenheid geen toeval, maar het resultaat van bewuste keuzes in strategie, processen, leiderschap, innovatie en cultuur.

Kwaliteitsmanagement en cultuur

Het lijkt misschien een open deur: de klant centraal stellen, maar toch gaat het in de praktijk vaak mis. En vaak ligt daar hetzelfde probleem aan ten grondslag: de cultuur beweegt niet mee.

Thomassen: “Kwaliteitsmanagement is tachtig procent cultuur en twintig procent structuur. Directies roepen dat de klant centraal staat, maar sturen intern op kosten en andere targets die daarmee voorbijgaan aan kwaliteitsmanagement.”

En dat is ook precies de valkuil van AI, legt Thomassen uit: “Als er geen gedeeld beeld bestaat van wat een goede klantbeleving precies inhoudt, wordt AI als bezuinigingstool ingezet in plaats van verbeterinstrument.”

Klarna is hier een goed voorbeeld. Het Zweedse bedrijf ontsloeg zo’n zevenhonderd medewerkers omdat AI de klantenservice en andere taken zou overnemen. Het liep anders: klanttevredenheid daalde en de kwaliteit van de dienstverlening nam af. Klarna gaf toe dat het te ver was gegaan en besloot uiteindelijk opnieuw mensen aan te nemen, dit keer als concurrentievoordeel in plaats van kostenpost.

Beginnen met AI en kwaliteitsmanagement? Zo pak je het aan

Duidelijk is wat fout kan gaan en wat je vooral niet moet doen als je klantgericht wilt werken. Maar wat kan een kwaliteitsmanager dan wél doen? Thomassen raadt aan te beginnen met een inventarisatie: eerst begrijpen waar de organisatie staat, voordat je begint met AI-tools.

“De eerste stap is het analyseren van de huidige cultuur en structuur van je organisatie. Is er sprake van silodenken? Werken afdelingen samen in klantreizen, of werkt iedereen vanuit zijn eigen hokje?”

Vervolgens kijk je naar de intentie van het management. “Zijn het woorden of daden? Een kwaliteitsmanager kan de cultuur niet in zijn eentje of van onderaf veranderen, daarvoor heb je steun van de directie en het middenkader nodig,” vertelt Thomassen.

En tot slot breng je de juiste mensen bij elkaar. “Stel de strategische vraag: waar willen we heen met klantbeleving, en wat is daarin de rol van AI?”

Een inspirerend voorbeeld van hoe het wel kan, is VodafoneZiggo.

VodafoneZiggo en IKEA als voorbeeld voor de ultieme klantbeleving

In plaats van te beginnen met technologie, begon VodafoneZiggo met de vraag: wat hebben onze medewerkers nodig? Die vraag werd snel en duidelijk beantwoord door de medewerkers zelf: gesprekken duren te lang omdat we in veel systemen tegelijk moeten zoeken.

Thomassen: “Het resultaat is het Agent Assist-traject: AI toont medewerkers tijdens gesprekken gefilterde, relevante klantinformatie. De tevredenheid bij de medewerker en dus ook de klant gaat omhoog. Zelfs de aandeelhouder wint, want de nieuwe AI-assistent zorgde voor winst. Dat is de kracht van AI als je het goed inzet.”

Thomassen deelt een andere mooie case van IKEA, die voor een vergelijkbare mensgerichte aanpak koos:

“Toen AI-chatbots routinevragen overnamen, werden de medewerkers die dit normaal voor hun rekening namen niet ontslagen, maar omgeschoold tot klantadviseurs in de winkels. Meer waarde voor klanten tegen relatief lagere kosten.”

Van inzicht naar actie: de Mastermodule

Thomassen brengt deze inzichten en meer naar de praktijk via zijn college in de Mastermodule Kwaliteit organiseren en aansturen van Schouten & Nelissen. De module maakt deel uit van de Master Kwaliteitsmanagement – de enige NVAO-geaccrediteerde master kwaliteitsmanagement in Nederland.

Deelnemers beginnen met een analyse van hun eigen organisatie: hoe ziet klantgericht werken er uit? En dan ontstaat er opvallend genoeg vrijwel altijd hetzelfde beeld, vertelt Thomassen. “We doen wel wat, maar het is vooral ad hoc, niet vanuit een visie. Of: we praten erover, maar we doen het niet echt.”

Aan de hand van praktijkvoorbeelden laat Thomassen vervolgens zien hoe het anders kan.

“Wat ik hoop, is dat deelnemers een stukje inspiratie meenemen om echt aan de slag te gaan in hun organisatie. Dat ze een actieve rol durven te nemen, in plaats van af te wachten. Want als kwaliteitsmanagers afwachten, pakt een ander de leidende rol en wordt het kwaliteitsperspectief vergeten,” vertelt Thomassen.

De rode draad: de klant centraal, altijd

Ruim dertig jaar geleden schreef dr. Jean-Pierre Thomassen zijn eerste boek over klanttevredenheid met de toen revolutionaire ideeën over luisteren naar je klant. Nu schrijft hij over AI en het verbeteren van de klantbeleving. De technologie verandert, maar de kern niet: de klant blijft het vertrekpunt.

Voor kwaliteitsmanagers die dat idee ademen, maar worstelen met hóe, is het antwoord simpeler dan het lijkt: begin met de klant, niet met de technologie. De rest volgt vanzelf.