Ga naar het hoofdmenu Ga naar de inhoud

Wijze levenslessen over verandermanagement

Thema: Verandermanagement
Rubriek
Artikel
Datum
15 november 2019
8 minuten leestijd

Camiel Gielkens interviewt Alexandre Mallmann over verandermanagement: 2 CEO's die hun licht laten schijnen op een interessant thema. En tegelijkertijd 2 oude vrienden die bijpraten. Onderwerp van gesprek: de rol die medewerkers spelen in het slagen of falen van een nieuwe strategische koers.

Alex, het is alweer een tijd geleden dat we samenwerkten in China. Inmiddels ben je verhuisd naar Californië en werk je voor AutoGravity. Dit interview gaat over verandering, iets wat jij zelf duidelijk niet uit de weg gaat. 

‘Niet bepaald, nee. In elk bedrijf waar ik ooit CEO was, zette ik een veranderproces in gang. Telkens om een andere reden, trouwens. Soms om een neerwaartse spiraal te doorbreken, andere keren - zoals in China - om een organisatie klaar te stomen voor groei. Bij AutoGravity is het een ander verhaal. Het voelde alsof ik in een start-up terechtgekomen was. Ondanks dat AutoGravity een toonaangevende technologie in handen had, lag er de uitdaging een helder businessmodel en solide strategie uit te zetten.’

Je hebt veel ervaring met financiële businessmodellen en bent een echte innovator. Desondanks lijkt het me een pittige uitdaging een bedrijf binnen te komen en het hele businessmodel aan te moeten pakken.

‘Klopt. Deze opdracht geeft een geheel nieuwe betekenis aan het woord verandermanagement en het is zeker niet altijd makkelijk geweest. Toen ik kwam, werkten er 160 mensen bij het bedrijf, nu zijn dat er minder dan 60. Om te overleven, moesten we enorm inkrimpen. We zaten niet op de juiste koers. "Als dit de kant is die we op willen gaan, moet ik weten wie meegaat en wie eruit stapt," zo bracht ik het aan de medewerkers. "Als je niet mee wilt, respecteer ik dat, maar om het te redden, moet dit bedrijf nou eenmaal andere keuzes gaan maken’’.'

Gedurfd! Ik weet dat je de lat over het algemeen heel hoog legt. Dat maakt je een veeleisende man, maar ik heb ook bewondering voor je persoonlijke aandacht voor medewerkers. Hoe blijf je in zo’n tumultueuze tijd het beste uit je mensen halen?

‘Als een organisatie op zo’n ingrijpende manier verandert, weet je dat je in een situatie terechtkomt waar flinke herstelwerkzaamheden nodig zijn. Totdat je erkent dat medewerkers in het verleden met flinke uitdagingen kampten, zullen ze weinig heil zien in verandering. Open en eerlijk zijn over dingen die verkeerd gegaan zijn, is cruciaal. Pas als je dat gedaan hebt, kun je jouw visie voor een succesvolle toekomst delen en mensen ervan overtuigen om samen de schouders eronder te zetten. Mensen zijn de belangrijkste asset van elk bedrijf: als zij er niet in geloven, gaat de organisatie het niet redden.’

Wat zijn volgens jou de belangrijkste stappen in een verandertraject?

‘Ik zie 5 cruciale stappen die van toepassing zijn op alle verandertrajecten waar ik onderdeel van heb uitgemaakt. Voor mij begint het altijd bij een assessment van een bedrijf, om helder in kaart te brengen in welk stadium een bedrijf zich bevindt. Eerst praat ik met het executive team en alle stakeholders, gevolgd door skip-level meetings met teams die meteen onder mijn directe reports zitten. Daarna is het tijd voor wat ik heartbeat meetings noem: informele gesprekken met medewerkers waarin ik hen én zij mij alles kunnen vragen.’

5 stappen in een veranderproces volgens Alexandre Mallmann:

  1. Assessment van de organisatie
  2. Koers en visie
  3. Strategie en uitvoering
  4. Waarden en gedrag
  5. Communicatie
Leiders moeten vriendelijk en respectvol zijn.

Mooi concept, die heartbeat meetings. Hoe zorg je ervoor dat mensen daadwerkelijk bereid zijn om te veranderen?

‘Het feit dat je ze uitnodigt voor een persoonlijk gesprek werkt heel motiverend. Mensen waarderen het als je tijd voor ze uittrekt en van ze wil horen hoe ze tegen dingen aankijken. Logisch: ik weet niet alles, en zij wel! Het is enorm belangrijk om écht naar mensen in je organisatie te luisteren en te laten zien hoe hun input tot concrete resultaten leidt. Waardering tonen. Al die zaken spelen mee om mensen richting verandering te kunnen bewegen.’

Wat is de volgende stap na de assessment van de organisatie?

‘De juiste richting bepalen. Er zijn zoveel bedrijven waar geen heldere koers geformuleerd is. Waar gaan we naartoe? Samen met het executive team definiëren we de zogeheten North Star: een heldere visie van het bedrijf waar het hele leiderschapsteam zich in kan vinden.’

Hoe maak je vervolgens de stap van uitgestippelde koers naar daadwerkelijke actie?

‘Alignment is essentieel. Niet voor niets maak ik vaak de grap dat we pas over kunnen gaan tot de strategie nadat het executive team de visie "in bloed ondertekend heeft". Strategie bepalen is de derde stap. Waar staan we vandaag en waar willen we zijn? Welke keuzes moeten we maken om daar te komen? Meestal betrek ik de 100 belangrijkste mensen van een bedrijf bij het bepalen van de juiste strategie.’

Hoe zorg je ervoor dat mensen zich écht bij het verandertraject betrokken voelen? 

‘Zorgen dat mensen volledig aangehaakt zijn en gepassioneerd zijn - en blijven - is cruciaal. Als niet alle neuzen dezelfde kant op staan, wordt het helemaal niets met die helder geformuleerde strategie. Gedrag is een hele wezenlijke factor in het verhaal: ik houd ervan als mensen elkaar op een respectvolle manier challengen. Openheid is minstens zo belangrijk. Wees niet bang voor eerlijke feedback, en hier en daar een onvermijdelijk conflict: daardoor worden zaken juist beter en ga je met elkaar de juiste kant op. Als de organisatie daar niet klaar voor is, zal de business niet groeien.’

Gedeelde waarden zorgen voor een duidelijke definitie van houding en gedrag. Welke rol speelt de bedrijfscultuur hierbij?

‘Als je wilt dat mensen zich bepaald gedrag eigen maken en zich op een positieve manier manifesteren, is naast goede communicatie, ook een gezonde, prettige bedrijfscultuur onmisbaar. Zorg dat iedereen weet wat de doelstellingen zijn, en waarom juist die doelen. Betrek mensen erbij; wees duidelijk en transparant. Ongeacht of er 50 of 1000 mensen werken: iedereen moet weten waar de organisatie naartoe werkt.’

Als de mensen er niet in geloven, gaat de organisatie het niet redden.

Ik herinner me dat je vaak sprak over vastgeroeste patronen die succes in de weg staan. Hoe help je mensen zulk gedrag te doorbreken?

‘Mensen moeten begrijpen waarom verandering noodzakelijk is. Over het algemeen verdeel ik veelvoorkomende reacties in 3 categorieën:

  • Mensen die blij zijn met de frisse wind die door de organisatie waait. Let’s make it happen, luidt hun motto. Deze mensen hoef je logischerwijs niet meer te overtuigen.
  • Mensen die huiverig zijn, maar tegelijkertijd bereid zijn om het te proberen. Deze mensen hebben meer een ik-zie-wel-welke-kant-het-opgaat-houding. Dit type mensen moet je meer coachen en nadrukkelijk bij het proces betrekken: successen samen vieren en ze duidelijk de voordelen van de veranderingen laten zien.
  • Mensen die faliekant tegen de veranderingen zijn. Ik weet het toch beter dan jij, is wat zij doorgaans denken. Wees eerlijk tegen ze, en help ze begrijpen waarom de nieuwe koers the way forward is. Training kan een oplossing bieden. Maar als het niet werkt, moet je er niet voor terugdeinzen conclusies te trekken: als hun gedrag niet verandert, vormt dat een risico voor de hele organisatie.’

Heldere analyse. Toch vraag ik me af: hoe houd je mensen ook op de lange termijn aan boord?

‘Daarvoor zijn gedeelde waarden achter de visie van een organisatie zo belangrijk. Statisch is die allerminst; de visie beweegt mee met de ontwikkeling van de organisatie, en moet ook op de lange termijn beklijven. Een kreet als "we willen de beste worden!" klinkt mooi, maar is vaak niet overtuigend genoeg. De visie moet iets zijn waar medewerkers graag een bijdrage aan willen leveren, liefst een sociaal-maatschappelijk doel. Voorwaarden als salaris en locatie zijn anno nu ondergeschikt aan de purpose bij de keuze voor een bedrijf, zeker voor jongere werknemers.

Tot slot: welke million-dollar tips kun je jonge leiders geven?

‘Allereerst raad ik jonge leiders aan om hun empathisch vermogen onder de loep te nemen. Je kunnen inleven en begrijpen waar andere mensen vandaan komen, is enorm belangrijk. Net als vriendelijk, respectvol en nederig zijn. Waardeer je team, zet mensen in hun kracht. Succes zou nooit over jou moeten gaan.

Daarnaast is duidelijke communicatie onmisbaar. Een goede leider zorgt ervoor dat haar/zijn team altijd begrijpt waarom zij/hij een bepaalde beslissing neemt, is een kei in het motiveren van teams en geeft medewerkers regelmatig op een prettige, duidelijke en eerlijke manier feedback.

Uiteindelijk moet het vizier van de leider altijd op de organisatie als geheel gericht zijn. Geef complimenten als dat op z’n plaats is, maar schuw ook de confrontatie niet als mensen ondermaats presteren. Mensen laten aanmodderen is geen optie. Een daadkrachtige aanpak helpt niet alleen een team, maar de hele organisatie vooruit.’

Alexandre Mallmann (48)

Heeft meer dan 20 jaar ervaring in de auto-industrie. Hij was onder meer CEO van Mercedes-Benz Financial Services in Portugal en Spanje, en later CEO van Mercedes-Benz Auto Finance China. Sinds 2018 woont en werkt hij in Californië, waar hij CEO is van AutoGravity, een digitale marktplaats en financieel platform voor de auto-industrie.

Camiel Gielkens (45)

Is CEO van Schouten & Nelissen. Van 2012 tot 2018 was hij General Manager en Executive Coach van Schouten China.

Vond je dit interessant?

Ontdek ook Camiels kijk op strategic alignment.

Naar het artikel

Meer weten?

camiel.gielkens@schoutenglobal.com | 06 10898796