Ga naar het hoofdmenu Ga naar de inhoud

Dit zegt de wetenschap: vruchtbare verandering begint bij het menselijk brein

Thema: Verandermanagement
Rubriek
Artikel
Datum
15 november 2019
5 minuten leestijd

Faalfactoren van veranderingen zijn vaak terug te leiden naar één oorzaak: het brein. Hoe kun je veranderingen versoepelen met kennis van dit complexe orgaan? Neurowetenschapper dr. Ilja Sligte geeft antwoord. ‘Respecteer de beperkingen van de geest om veranderingen te laten slagen.’

Beïnvloeding van het brein staat waarschijnlijk niet bovenaan je lijstje om de veranderkracht binnen de organisatie te vergroten. Maar dat zou wel moeten. Dr. Ilja Sligte onderzoekt en doceert al 15 jaar de wetmatigheden van de menselijke geest. Onder andere aan de Universiteit van Amsterdam en Schouten University of Applied Sciences. Hoe werkt onze bovenkamer en wat kun je met die kennis?

Vaarwel gewenning

Omdat het brein graag zo min mogelijk energie verbruikt, leunt het op gewenning: automatismen, ritmes en routines. Die worden aangestuurd vanuit de basale ganglia, 4 breinmassa’s die weinig metabolische brandstoffen (zoals glucose en zuurstof) verteren. ‘Bij veranderingen kunnen de hersenen echter niet meer leunen op gewenning,’ legt Ilja uit.

De prefrontale cortex neemt het over, het stukje brein verantwoordelijk voor keuzes maken en problemen oplossen. Maar deze processor brandt vlot door onze energie heen. Het resultaat: vermoeidheid en trager handelen. We moeten strategischer nadenken en zijn gecontroleerder bezig, wat onzekerheid en stress veroorzaakt. En dat tast weer ons denkvermogen aan.

Deuk in onze drivers

Naast de extra druk op de prefrontale cortex, schuwen we veranderingen ook om een andere reden. David Rock, een Amerikaanse businessconsultant en de grondlegger van de popularisatie van de breinwetenschap, schreef het boek ‘Your brain at work’ op basis van interviews met 30 neurowetenschappers en ruim 300 research papers gebaseerd op weer duizenden breinstudies. Hij distilleerde 5 menselijke drivers: autonomie, rechtvaardigheid, zekerheid, sociale verbinding en status.

‘Het is bedreigend als deze in het gedrang komen, wat vaak gebeurt bij veranderingen,’ weet Ilja. We schieten in de overlevingsstand en de wispelturige prefrontale cortex stopt met werken. Alle resources gaan naar het limbisch systeem, dat onze emoties regelt. Dit stukje brein traceert de emotionele relatie met gedachten, objecten, mensen en gebeurtenissen. Emoties zijn te categoriseren in naartoe-reacties (nieuwsgierigheid, geluk) en weg-reacties (angst, verdriet). Het limbisch systeem besluit dit continu. En automatisch.

Gedoemd te mislukken

Het is dan ook lastig om rationeel in te grijpen bij negatieve emoties. Zodra de hersenen een dreiging constateren, wordt helder nadenken belemmerd. We gaan zwartkijken, nemen minder risico en kunnen geen impasses doorbreken. ‘Je wilt voorkomen dat medewerkers in die rode zone belanden,’ stelt Ilja.

Maak de medewerker de held en geef hem of haar inspraak in de verandering.

Helaas gaat het daar vaak mis. Veranderingen betekenen anders gaan handelen. Om dat voor elkaar te krijgen, geven we elkaar feedback, advies of schrijft een manager voor wat iemand moet doen. We denken dat de ander daardoor in beweging komt. Echter druist dit tegen alle breinprincipes in. Verandering is een dreiging en als iemand in een weg-reactie zit, zijn bovenstaande methodes al helemaal gedoemd te mislukken. Het limbisch systeem raakt overactief en de weg-reactie overheerst.

De medewerker als held

Hoe minimaliseer je de dreiging? Medewerkers laten meedenken, laat de drivers intact. Beter is het dus om mensen zelf problemen te laten oplossen door de juiste mindset te stimuleren: positief en open. Aanmoediging, duidelijke doelen, beslissingsvrijheid en een veilige omgeving brengt mensen in een naartoe-reactie. ‘De medewerker de held maken,’ noemt Ilja dat. ‘Hem of haar inspraak geven in de verandering.’

Ook vindt hij het onwenselijk om te denken binnen functiekaders. ‘Heb oog voor de individuele kracht van mensen. Als iemand bijvoorbeeld snel maar slordig werkt, maak diegene dan verantwoordelijk voor het voorwerk. En laat een secure medewerker de puntjes op de i zetten.’ De werktaken reorganiseren op basis van de talenten in het team dus. Dit vergroot het gevoel van controle en handhaaft de cognitieve functies in de prefrontale cortex.

Goede vragen

Echter blijft de extra belasting van de prefrontale cortex ook dan een issue. Help medewerkers daarom om het probleem te simplificeren, samen te vatten in minder woorden. En stimuleer mensen te reflecteren, naar binnen te kijken en meer open te staan voor subtiele hersensignalen door de juiste open vragen te stellen. Denk aan: ‘Welke voorgevoelens heb je over een oplossing?’, ‘Denk je dat je hebt wat nodig is om dit op te lossen?’ en ‘Welk pad naar een oplossing zie je?’

Tijd en rust geven

Onderschat ook niet hoe belangrijk rust en tijd zijn bij veranderingen. Als we een probleem trotseren, proberen we strategieën toe te passen die werkten in eerdere instanties. Dat veroorzaakt impasses; we kunnen niet om de oude oplossing heen denken. Alleen in rust kan de prefrontale cortex optimaal werken.

Feedback, adviezen en voorschriften druisen tegen alle breinprincipes in.

Naast rust faciliteren, wil je ook de werkdruk verlagen, zodat er ruimte ontstaat om nieuwe automatismen eigen te maken. De prefrontale cortex kan maar een beperkte hoeveelheid informatie tegelijkertijd aan. ‘Help mensen te focussen op één taak tegelijkertijd door samen goede afspraken te maken over: wanneer laten we elkaar met rust, smartphonegebruik, e-mailetiquette en bereikbaarheid,’ tipt Ilja.

Afleidingen te lijf

Om optimaal gebruik te maken van onze breinkracht is het nodig om prioriteiten te stellen en 30 minuten tot 2 uur aan één taak te werken zonder afleiding. De hersenen zijn niet gemaakt voor multitasken. En dat loopt wel degelijk vaart. David Rock (2009, p. 47) beschrijft dat afleidingen ruim 2 uur per dag opslokken. Medewerkers spenderen gemiddeld 11 minuten aan een taak voordat ze afgeleid worden. Daarna duurt het bijna een half uur om terug te keren naar de originele taak.

‘Het probleem zit niet in de productiviteit of talenten van medewerkers,’ stelt Ilja. ‘Maar wel in hoe vaak zij daarin worden gestoord of belemmerd door anderen.’

Vond je dit interessant?

Lees dan ook het ervaringsverhaal van Innogy over sustainable change.

Naar het artikel

Bron
Rock, D. (2009). Your Brain at Work: Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long. New York, United States of America: HarperCollins.