Informeel leiderschap

Wat is informeel leiderschap? 

Bij informeel leiderschap denk je misschien aan een leider zonder stropdas. Maar ‘informeel’ zegt weinig over hoe casual je erbij loopt. 

Een informele leider neemt een leidende rol zonder dat die officieel bij de functie hoort. Denk aan een projectleider die collega’s uit verschillende teams moet meekrijgen. Een ervaren professional die het voortouw neemt bij een verandering. Of iemand die in een overleg merkt dat iedereen om een probleem heen praat en besluit: oké, hoe gaan we hier nu samen uitkomen? 

Je hebt dus wel verantwoordelijkheid, ideeën en vaak ook een deadline, maar geen formele zeggenschap over de mensen die je nodig hebt. 

Peter van Lonkhuyzen, auteur van Informeel leiderschap: leidinggeven zonder de baas te zijn, beschrijft informele leiders als mensen die uit zichzelf initiatief nemen, anderen proberen te overtuigen en daarbij ook met weerstand te maken krijgen. 

Precies daar zit de uitdaging: je wilt iets in beweging krijgen, terwijl je positie het werk niet voor je doet. 

Verantwoordelijk, maar niet de baas 

Zolang iedereen enthousiast is, voelt informeel leidinggeven misschien nauwelijks als leidinggeven. Je doet een voorstel. Je collega’s knikken. Taken worden verdeeld. Lekker bezig. Tot iemand zegt: 

“Ik zie eigenlijk niet waarom dit nu prioriteit heeft.” 

Een ander heeft voorlopig geen tijd. Een derde vindt jouw oplossing helemaal niet zo’n goed idee. En degene van wie je donderdag input zou krijgen, reageert vrijdagmiddag nog steeds niet. 

Als formele leidinggevende heb je uiteindelijk bevoegdheden waarop je kunt terugvallen. Als informele leider veel minder. Je hebt geen managementkaart die je op tafel kunt leggen zodra het lastig wordt. 

Dat maakt informeel leiderschap soms ongemakkelijk. Tegelijk dwingt het je om invloed en persoonlijk gezag op te bouwen. 

Mensen gaan met je mee omdat ze vertrouwen hebben in je deskundigheid, omdat je helder communiceert, rekening houdt met hun belangen en omdat ze weten wat ze aan je hebben. 

Hoe beïnvloed je collega’s als je niet hun leidinggevende bent? 

Geen formele macht betekent niet dat je machteloos bent. Je kunt collega’s, projectteamleden en andere betrokkenen wel degelijk beïnvloeden. Alleen werkt dat anders dan een opdracht geven. 

Je kunt niet bepalen wat iemand moet doen. Je wilt dat de ander begrijpt waarom iets belangrijk is, bereid is mee te denken en zelf verantwoordelijkheid wil nemen. 

Beïnvloeden betekent daarbij niet dat je iemand zo slim mogelijk jouw kant op praat. Het is een wisselwerking: jij wilt iets bereiken, maar de ander heeft eigen doelen, zorgen, expertise en prioriteiten. Juist door daar oog voor te hebben, vergroot je je invloed. 

1. Begin niet bij jouw plan, maar bij wat jullie samen willen bereiken 

Stel: jij wilt een nieuwe werkwijze invoeren omdat het proces daarmee sneller wordt. Voor jou is de winst overduidelijk. Je collega ziet vooral nóg een verandering, extra werk en een systeem waar die opnieuw aan moet wennen. 

Als jij vervolgens nog uitgebreider uitlegt waarom jouw oplossing zo goed is, kun je het gevoel krijgen dat de ander gewoon niet wil luisteren. Maar misschien voeren jullie vooral twee verschillende gesprekken. Jij praat over efficiëntie. Je collega denkt aan extra werkdruk. 

Begin daarom niet alleen met wat jij wilt doen, maar met waarom het voor jullie samen belangrijk is. Welk probleem proberen jullie op te lossen? Wat is het gezamenlijke resultaat? En welk belang heeft de ander daarbij? 

Vraag bijvoorbeeld: 

“Wat zou dit voor jou een goede oplossing maken?” 
of: 
“Wat heb jij nodig om hierin mee te kunnen?” 

Daarmee probeer je de ander niet simpelweg te overtuigen. Je maakt van jouw plan een gezamenlijk vraagstuk. En dat vergroot de kans dat iemand niet alleen instemt, maar zich ook verantwoordelijk voelt voor wat jullie afspreken. 

2. Voel je weerstand? Word nieuwsgieriger, niet overtuigender 

Weerstand voelt al snel als iets wat weg moet. Dus voeg je nog een argument toe. En nog één. Desnoods nog een PowerPoint-slide. Maar weerstand vertelt je meestal iets. 

Misschien ziet de ander een risico dat jij nog niet ziet. Misschien botst je voorstel met een andere prioriteit. Misschien voelt iemand zich te laat betrokken. Of misschien is nog niet duidelijk genoeg waarom de verandering nodig is. 

Peter van Lonkhuyzen benadrukt dat weerstand juist bij informeel leiderschap hoort. Je probeert immers iets voor elkaar te krijgen zonder dat formele zeggenschap je daarbij helpt. 

Zie weerstand daarom niet meteen als tegenwerking. Probeer eerst te begrijpen wat erachter zit. 

“Waar zit voor jou de grootste twijfel?” 
“Wat maakt dat je hier nog niet in mee kunt?” 
“Welk risico zie jij dat ik misschien over het hoofd zie?” 

Luisteren betekent niet dat je je eigen idee moet loslaten. Je krijgt wel meer informatie waarmee je de ander beter kunt beïnvloeden én samen tot een betere oplossing kunt komen. 

Weerstand is niet altijd een muur. Soms wijst het je waar de deur zit. 

3. Bouw aan autoriteit zonder autoritair te worden 

Als je geen formele macht hebt, helpt het als mensen je wél gezag toekennen. Dat klinkt misschien alsof je degene moet worden naar wie iedereen automatisch luistert. Maar persoonlijk gezag werkt anders. 

Het groeit doordat collega’s ervaren dat jij weet waar je het over hebt én prettig bent om mee samen te werken. Dat zit vaak in kleine dingen. Je doet wat je belooft, bereidt je goed voor en luistert voordat je oordeelt. Je durft te zeggen dat je iets niet weet, bent duidelijk wanneer dat nodig is en laat je niet bij de eerste weerstand uit het veld slaan. 

Zo ontstaat geleidelijk een reputatie: 

Als zij iets zegt, heeft ze erover nagedacht. 
Als hij een afspraak maakt, gebeurt het ook. 
Bij haar kun je een ander standpunt hebben zonder dat het meteen een strijd wordt. 

Hoe vaker anderen dat ervaren, hoe sterker je persoonlijke autoriteit wordt. En hoe groter je gezag, hoe makkelijker het meestal wordt om ook zonder formele positie invloed uit te oefenen.  

Daarvoor hoef je niet de luidste persoon aan tafel te zijn. 

4. Maak verwachtingen concreet 

“Kun jij dit eind van de week opleveren?” 
“Ja hoor.” 
Helder. 
Toch? 

Vrijdagmiddag blijkt dat jij donderdag bedoelde, je collega vrijdag om vijf uur en dat er bovendien nog input van iemand anders nodig was. 

Als je formeel geen leiding geeft, kan het ongemakkelijk voelen om heel precies te zijn. Je wilt immers niet overkomen alsof je opdrachten uitdeelt. 

Maar vaagheid is niet hetzelfde als vrijheid. Maak daarom expliciet: 

• wat er precies moet gebeuren; 

• wie waarvoor verantwoordelijk is; 

• wanneer iets nodig is; 

• wat de ander nodig heeft om het te kunnen doen; 

• wanneer jullie opnieuw afstemmen. 

Vraag ook of de afspraak voor de ander realistisch is. Daarmee leg je geen taak op. Je maakt samen duidelijk waarop je elkaar kunt rekenen en aanspreken. 

Dat voorkomt irritatie en misverstanden en zorgt voor een prettigere samenwerking. Niet omdat iedereen altijd hetzelfde wil, maar omdat duidelijk is wat je van elkaar mag verwachten. 

5. Loop niet om ieder ongemakkelijk gesprek heen 

Hier wordt informeel leiderschap vaak spannend. Een collega levert voor de derde keer te laat aan. Iemand voert een gemaakte afspraak niet uit. Of bepaald gedrag vertraagt het hele project. En jij denkt: 

Wie ben ik om daar iets van te zeggen? Ik ben zijn manager niet. 

Dus los je het zelf op. Je neemt een taak over. Vraagt iemand anders. Of werkt ’s avonds nog even door zodat het project in ieder geval verder kan. 

Op korte termijn voelt dat soms efficiënt. Op langere termijn heb je vooral geleerd dat jij het probleem opvangt zodra een ander een afspraak niet nakomt. 

Een prettige samenwerking betekent niet dat het nooit mag schuren. Juist als je van elkaar afhankelijk bent, moet je ook kunnen bespreken wat niet goed loopt. Je hoeft iemand daarvoor niet terecht te wijzen. Begin met wat je concreet ziet en welk effect dat heeft: 

“We hadden afgesproken dat ik de stukken donderdag zou krijgen. Daardoor kon ik mijn onderdeel vrijdag niet afronden. Wat is er gebeurd?” 

Dat is iets heel anders dan: 

“Jij komt ook nooit je afspraken na.” 

In het eerste geval praat je over gedrag en gevolgen. In het tweede geval maak je er iets van de persoon van.  

Informeel leiderschap vraagt dus ook dat je een gesprek niet uit de weg gaat zodra het ongemakkelijk wordt. Want juist door duidelijk én respectvol te zijn, bescherm je de samenwerking. 

Natuurlijk leiderschap en informeel leiderschap: is dat hetzelfde? 

Natuurlijk leiderschap en informeel leiderschap worden soms door elkaar gebruikt, maar betekenen niet precies hetzelfde. Een handige vuistregel: 

Informeel leiderschap zegt vooral iets over je positie. Natuurlijk leiderschap vooral over de manier waarop je leidt. 

Bij informeel leiderschap neem je een leidende rol zonder formeel leidinggevende te zijn. Bij natuurlijk leiderschap ligt de nadruk meer op leidinggeven vanuit je eigen persoonlijkheid, kwaliteiten en waarden. 

De begrippen kunnen dus overlappen. Je kunt informeel leidinggeven vanuit natuurlijk gezag, bijvoorbeeld doordat collega’s vertrouwen hebben in je deskundigheid, manier van samenwerken of vermogen om mensen bij elkaar te brengen. 

Voor informeel leiderschap hoef je dus niet de luidste persoon aan tafel te zijn. Uiteindelijk gaat het erom hoe je vanuit jouw positie invloed uitoefent en anderen meekrijgt. 

Hoe ontwikkel je informeel leiderschap? 

Je wordt niet ineens een sterkere informele leider door voortaan nét iets overtuigender te praten. Het begint met zien wat jij zelf doet wanneer je anderen nodig hebt. 

Denk eens aan een recente situatie waarin je een collega of projectteamlid wilde meekrijgen, maar dat niet direct lukte. Misschien werd je idee afgewezen. Een afspraak werd niet nagekomen. Of jij nam uiteindelijk zelf het werk maar over. 

Kijk daarna eens naar vier dingen. 

Wat deed je toen je weerstand kreeg? 

Ging je meer argumenten geven? Werd je stiller? Raakte je geïrriteerd? Of begon je vragen te stellen? Je automatische reactie zegt veel over de manier waarop jij anderen probeert te beïnvloeden. 

Was je echt duidelijk? 

Soms denken we: Dat spreekt toch voor zich? 
Voor jou misschien. Voor een ander niet altijd. Had je concreet gemaakt wat je nodig had, wanneer en waarom? 

Wist je wat voor de ander belangrijk was? 

Of had je dat vooral zelf ingevuld? Wat jij ziet als onwil kan bijvoorbeeld tijdgebrek zijn. Wat jij ziet als weerstand kan een inhoudelijke zorg zijn. Vraag voordat je concludeert. 

Nam je verantwoordelijkheid over die eigenlijk bij de ander lag? 

Deze is gemeen. Want het voelt vaak als behulpzaam zijn. Maar als jij iedere keer inspringt zodra iets niet lukt, geef je de ander weinig kans om verantwoordelijkheid te nemen. 

Soms lijkt behulpzaam zijn verdacht veel op alles zelf doen. Daar zit je ontwikkelruimte: niet in één perfecte leiderschapsstijl, maar in steeds beter herkennen wat een situatie van jou vraagt. 

Zo oefen je morgen al met informeel leiderschap 

Je hoeft niet op een groot verandertraject te wachten. Je volgende vergadering, projectbespreking of gesprek met een collega is al oefenmateriaal. 

Probeer eens deze vijf dingen. 

1. Maak van jouw doel een gezamenlijk doel 
Vertel niet alleen wat je wilt, maar waarom het voor jullie gezamenlijke resultaat belangrijk is. 

2. Stel eerst een vraag voordat je gaat overtuigen 
Bijvoorbeeld: “Hoe kijk jij hiernaar?” of “Welk risico zie jij?” 

3. Check één aanname 
Denk je te weten waarom iemand niet meebeweegt? Vraag of je aanname klopt. 

4. Maak één afspraak concreter dan je normaal zou doen 
Wie doet wat? Wanneer precies? En wanneer spreken jullie elkaar weer? 

5. Benoem één ding dat schuurt voordat je het zelf oplost 
Geen verwijt. Wel: wat zie je gebeuren en welk effect heeft dat? 

Kreeg je andere informatie dan verwacht? Lukte het beter om de ander mee te krijgen? Was er meer duidelijkheid? Nam de ander meer verantwoordelijkheid? Voelde de samenwerking anders? 

Zo ontwikkel je informeel leiderschap niet in theorie, maar precies daar waar je het nodig hebt: in de dagelijkse samenwerking met collega’s en projectteamleden. 

Invloed heb je niet pas als er ‘manager’ in je functietitel staat 

Hoe verder je komt in je werk, hoe groter de kans dat je verantwoordelijkheid krijgt voor zaken waar je niet in je eentje over beslist. 

Je hebt collega’s uit andere teams nodig. Projectteamleden met een eigen expertise. Stakeholders met andere belangen. Mensen met een volle agenda die jouw project misschien lang niet zo belangrijk vinden als jij. 

Dat kan ingewikkeld zijn. Maar je hoeft niet formeel de baas te zijn om invloed uit te oefenen. 

Door bewust om te gaan met belangen, weerstand en verwachtingen krijg je niet alleen meer voor elkaar. Je bouwt ook persoonlijk gezag op en creëert een samenwerking waarin mensen weten wat ze aan je hebben. 

Misschien is dat wel de krachtigste kant van informeel leiderschap: je functietitel kan mensen niet voor je winnen. Dat doe je zelf.