Hoe ga je als manager om met weerstand tegen verandering?

Bij de een is onzekerheid of angst voor het onbekende de oorzaak. Bij de ander ontstaat weerstand door een gebrek aan vertrouwen of veranderingsmoeheid. Wat de oorzaak van de weerstand ook is, je moet er iets mee. Sterker nog: het is slim om de weerstand niet te negeren maar juist te bespreken en benutten!

Oorzaken van weerstand tegen verandering

Mensen zeggen niet zomaar nee tegen verandering. Hun weerstand heeft vaak diepere oorzaken. De belangrijkste oorzaken van weerstand bij verandering zijn:

• Eigenbelang of verliesaversie

  Verandering kan zorgen voor angst bij medewerkers om bepaalde rechten, hun status of zelfs hun baan te verliezen. Als mensen bang zijn iets kwijt te raken, zijn ze eerder geneigd zich te verzetten en hun persoonlijke belang boven het groepsbelang te zetten.

• Onzekerheid of faalangst

  Medewerkers zijn soms bang dat ze niet kunnen meekomen of zullen falen. Zo’n nieuwe werkwijze of die moderne technologie? Gaat me dan wel lukken? Vooral bij grote of snelle veranderingen kan een lage veranderingscapaciteit leiden tot weerstand en tegenwerking.

• Gebrek aan duidelijkheid, visie of vertrouwen

  Als je het hoe, wat en waarom van de organisatieverandering niet goed overbrengt, ligt weerstand op de loer. Ook een gebrek aan transparantie kan wantrouwen voeden, zeker als er al weinig vertrouwen is tussen jou en je medewerkers.

• Behoefte aan structuur

  Sommige mensen hebben van nature moeite met verandering. Conservatieve denkers en realisten houden van voorspelbaarheid en routine. Zij hebben meer tijd nodig om zich aan te passen en zullen sneller weerstand bieden.

• Groepsdruk of cultuurloyaliteit

  In elke groep zit wel iemand die de rest probeert te overtuigen van de nadelen. De een is daar gevoeliger voor dan de ander. Ook in organisaties met een sterke traditie of oeroude succesformule kunnen trots en diepgewortelde waarden ervoor zorgen dat medewerkers moeite hebben oude gewoonten los te laten. De uitspraken ‘zo deden we het altijd’ of ‘zo werken wij hier niet’ komen je vast bekend voor.

• Veranderingsmoeheid

  Bij organisaties die constant vernieuwen of meerdere veranderingen tegelijk doormaken, kunnen medewerkers er genoeg van krijgen. Ze raken uitgeput of cynisch omdat de vorige verandering nog niet verwerkt is en de volgende zich alweer aandient.

Veelvoorkomende verandertrajecten die weerstand oproepen

Sommige verandertrajecten roepen vaak weerstand op in teams en organisaties. Denk bijvoorbeeld aan de implementatie van nieuwe werkmethoden of technologieën. Ook herstructureringen, fusies en overnames zijn bekende situaties waarin veranderweerstand voorkomt. Verder kun je denken aan cultuurveranderingen gericht op gedrag of mindset. Opeens wordt er iets anders van mensen verwacht. Hetzelfde geldt voor aanpassingen in rollen, taken of verantwoordelijkheden. Ga je een dergelijk verandertraject tegemoet? Tien tegen één dat je moet omgaan met de nodige weerstand.

Signalen van weerstand herkennen en bespreken

Heb je te maken met een organisatieverandering, dan is het zaak als leidinggevende de signalen van weerstand tijdig te herkennen en bespreekbaar te maken. Let op deze - soms subtiele en soms overduidelijke - signalen:

• Ontkenning of minimalisering van het veranderverhaal. De medewerker zegt dingen als ‘dit gaat niet gebeuren’, ‘eerst zien, dan geloven’ of ‘feitelijk verandert er niks.’

• Expressie van emoties als boosheid of angst;

• Twijfels of vragen over de impact op het eigen werk;

• Geruchten of passief verzet in informele gesprekken. Bij de koffieautomaat is de kans dat je deze signalen oppikt het grootst. Zeker medewerkers die zaken niet direct durven aankaarten, kiezen vaak voor indirecte manieren om weerstand te tonen.

Het is belangrijk om deze reacties op de verandering niet te onderdrukken. Snelle afhandeling van weerstand werkt averechts. Zet juist in op een onderzoekende houding en ga de dialoog aan. Besef ook dat mensen weerstand vaak in fases uiten en dat ze meestal zowel rationeel als emotioneel reageren. Kijken we bijvoorbeeld naar het bekende Kübler-Ross model, dan zien we dat mensen bij ingrijpende veranderingen - net als bij rouw - diverse stadia doorlopen. Eerst is er ontkenning, daarna frustratie of boosheid, vervolgens tegenzin of neerslachtigheid en uiteindelijk acceptatie en commitment. Mensen kunnen deze fasen in verschillende volgordes doorlopen en tussen fasen heen-en-weer gaan naarmate de verandering vordert.

Met de juiste steun en communicatie kun jij mensen door elk punt heen helpen en ervoor zorgen dat ze niet in de weerstand blijven hangen. Begrip tonen in de beginfase en ruimte geven voor frustraties helpt om wantrouwen weg te nemen. Vervolgens verkort je de dip met actieve begeleiding en open communicatie. Met luisteren, vragen beantwoorden en successen benadrukken, help je medewerkers richting acceptatie. In plaats van omgaan met weerstand zou je je nieuwe vaardigheid ook weerstand managen kunnen noemen.