Ga naar het hoofdmenu Ga naar de inhoud

De klassieke manager is eigenlijk niet meer nodig

Thema: Management en leidinggeven
Rubriek
Blog
Datum
7 oktober 2021
6 minuten leestijd

De manier waarop we werken is zelden zo ingrijpend veranderd als de afgelopen anderhalf jaar. Dit heeft ook grote gevolgen gehad voor de wijze waarop leiders hun werknemers aansturen. Managementexperts Dirk Buyens en Arko van Brakel trekken de lessen van de coronacrisis.

“Als mijn huis in brand staat, heb ik liever niet dat de brandweer eerst een scrummeeting houdt.”

Of je nu in 2021 de ceo bent van een succesvol fintechbedrijf of 100 jaar eerder directeur was van een textielfabriek, in de kern draait leiderschap nog altijd om hetzelfde. Althans, dat vindt Dirk Buyens. “Leiderschap gaat om mensen in beweging krijgen. Dat was een eeuw geleden zo, en nu nog steeds. Wat enorm veranderd is, is de manier waarop leiders dit in de praktijk doen”, zo ziet de professor human resources aan de in Gent gevestigde Vlerick Business School die onlangs door de Financial Times tot de beste in zijn soort in de Benelux werd verkozen.

Toenemend belang van zingevend leiderschap

Buyens heeft met veel interesse naar de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt sinds maart 2020 gekeken. Waar al langere tijd een beweging van autocratisch naar participerend leiderschap zichtbaar was, merkte Buyens dat tijdens de coronapandemie ook het belang van zingevend leiderschap toenam. “De crisis is voor iedereen anders geweest, maar wat voor veel mensen hetzelfde was: we hebben allemaal anderhalf jaar kunnen nadenken over wat we elke dag aan het doen zijn en of dat eigenlijk wel is wat we willen. Echte zingevingsvraagstukken, waar ook leidinggevenden iets mee moeten.”

Moderne leiders bieden flexiclarity

Post-Covid draait het volgens Buyens naast zingeving ook om iets wat hij flexiclarity noemt. Als moderne leider moet je zowel flexibel als duidelijk zijn, aldus Buyens. Hij noemt het voorbeeld van Apple-ceo Tim Cook, die aankondigde dat hij na het wegvallen van de coronamaatregelen van zijn werknemers verwacht dat ze allemaal op maandag, dinsdag en donderdag fysiek op de werkvloer aanwezig zijn. “Dat leverde veel discussie op, maar het was tenminste wel duidelijk. Wanneer je als leider zegt dat tenminste één en maximaal vier dagen thuis moeten werken, dan is dat weer een veel te brede spreidstand. Daar kunnen je werknemers ook niet mee uit de voeten.”

Door de grote impact van de coronacrisis op de manier waarop we werken, zijn diverse ontwikkelingen in een stroomversnelling geraakt. Een daarvan is het werken in zelfsturende teams. Ook Buyens verwacht dat we dit in de toekomst vaker gaan zien, maar heeft er tegelijkertijd zo zijn bedenkingen bij. “Wat mensen wel eens onderschatten: zodra je werknemers het zelf laat uitzoeken duurt het beslissingsproces soms ook langer. Dan krijg je zo’n parlementsachtig gevoel, met eindeloze discussies. Zeker in een business waar je geregeld je strategie moet aanpassen, heb je daar niet altijd de tijd voor. Dan wil je helemaal niet dat je organisatie een democratisch gebeuren is. In omgevingen die wat stabieler zijn, zie ik meer ruimte. Maar soms is er gewoon een leider nodig om knopen door te hakken. Als mijn huis in brand staat, heb ik ook liever niet dat de brandweer eerst een scrummeeting houdt.”

Klassieke manager is eigenlijk niet meer nodig

Wie geen bedenkingen heeft bij zelfsturende teams, is Arko van Brakel. Deze serial entrepeneur, auteur en spreker is tegenwoordig met name bezig met zijn rol als directeur van de strategische board van de Cleantech Regio. Maar als medeoprichter van het Semco Style Instituut en voormalig directeur van trainingsinstituut De Baak houdt hij zich al lange tijd bezig met zelfsturende teams en leiderschap. Van Brakel heeft bepaalde ontwikkelingen tijdens de coronacrisis met veel plezier aanschouwd. “Hoe iedereen binnen de kortste keren kon werken met digitale tools, dat vond ik prachtig om te zien. Er was geen manager voor nodig, dat deden we gewoon met z’n allen.”

“Of kijk hoe snel mensen in het onderwijs erin slaagden om hun lessen online te geven”, gaat hij verder. “Er is aardig wat kritiek op het onderwijs geweest, maar dat was wat mij betreft niet terecht. Het kost zoveel energie meer energie om online les te geven, en om de aandacht van iedereen erbij te houden. Dat merk ik al als ik lezingen geef, en dan heb ik met een veel gemotiveerder publiek te maken dan de gemiddelde leraar.” Er is volgens Van Brakel dus veel goed gegaan, de afgelopen anderhalf jaar. En al die ontwikkelingen sterken hem in zijn overtuiging dat de klassieke manager eigenlijk niet meer nodig is.

Harde keuzes in zelfsturende teams

“We hebben gezien dat het gros van de mensen prima in staat is om hun eigen tijd in te delen. De meeste klachten komen van managers die geen zicht meer hebben op wat er allemaal gebeurt. Maar als iedereen over dezelfde informatie beschikt, wat dankzij digitale samenwerkingstools zo uitstekend kan, zijn veel managers totaal overbodig. Mensen hoeven niet gemanaged te worden: ze kunnen zelf plannen en met elkaar zelfs betere besluiten nemen omdat ze hierbij meer invalshoeken meenemen. Natuurlijk is er iemand nodig die eindverantwoordelijk is en een handtekening kan zetten. Maar de middle manager is echt een uitstervend ras”, voorspelt Van Brakel.

In zijn ervaring met zelfsturende teams is het hem daarbij opgevallen dat er af en toe juist hele harde keuzes worden gemaakt. “Ik ken een webonderneming in Arnhem, Infocaster, en daar werken ze volledig zelfsturend. De developers daar werken keihard, en een aantal teamleden nam op een gegeven moment nauwelijks vakantiedagen op. De markt voor developers is zeer schaars, dus de rest van het team zag de bui al hangen. Als er straks iemand overwerkt is en wegvalt, zitten wij met de gebakken peren, zo redeneerden ze. Toen is er besloten dat wie zijn vakantiedagen niet opneemt, verplicht geld in het ziektepotje stort. Als een baas zoiets voor z’n werknemers beslist, is de wereld waarschijnlijk te klein. Maar nu stond iedereen erachter.”

Werken vanuit vertrouwen

Om een goed lopende organisatie met zelfsturende teams te creëren, is de rol van de leider volgens Van Brakel cruciaal. “Daar begint het. Zaken als diversiteit en psychologische veiligheid zijn heel belangrijk, maar als een leider niet actief op het faciliteren van de zelfsturende teams stuurt, dan kan het niet.” Daarbij is het cruciaal om te werken vanuit vertrouwen, zo ziet hij. “De leiders van succesvolle organisaties hebben vaak gemeen dat ze zich realiseren dat het bewaken van de bedrijfscultuur het belangrijkste is. Hoe gaan we met fouten om? Hoe ondersteunen we elkaar? Om dat soort zaken gaat het, en daar moet je als leider ook zelf consistent gedrag in vertonen. Dat zorgt ervoor dat mensen je als leider vertrouwen, en de ruimte voelen om te boven zichzelf uit te stijgen.”

Zo zorgt het verschijnsel van zelfsturende teams bij experts voor zowel scepsis als enthousiasme. Aan de leiders van de toekomst om te ontdekken hoe het gedachtengoed hun organisaties al dan niet verder kan helpen.

Voor wie succesvol wil managen in tijden van verandering

Worstel je met de steeds hogere eisen van klanten en andere stakeholders? In tijden van verandering is het voor veel managers een grote uitdaging om alle belanghebbenden tevreden te houden en medewerkers maximaal gemotiveerd. En om tegelijkertijd aan de wendbaarheid van hun organisatie te werken en verbeteringen tijdig door te voeren. Herken je deze uitdagingen? Dan is de Leergang Next Management je op het lijf geschreven.

BEKIJK DE OPLEIDING

Gerelateerde artikelen