Ga naar het hoofdmenu Ga naar de inhoud

Zelforganisatie bij de grootste ambachtelijke bakker van Nederland: 'We volgden geen boekje.'

Thema: Leiderschap en management
Rubriek
Artikel
Datum
15 mei 2019
6 minuten leestijd

Iedereen is leidinggevende bij Bakker van Maanen, op zijn of haar eigen stukje organisatie. Of je nou deegmaker bent of weekendhulp. Mede-eigenaar Johan van Maanen blikt terug op 4 jaar zelforganisatie bij een familiebedrijf met ruim 700 medewerkers. Was het een succes?

‘7 jaar geleden sloegen we de weg naar zelforganisatie in. Niet vanuit het idee: 'laten we zelfsturend gaan werken.' We voelden een knagende onvrede, merkten dat de energie niet meer stroomde.

Door een snelle groei van 25 naar 55 winkels moesten we herstructureren en spelregels opstellen, maar dat doodde de spontaniteit. De passie. Er zat maar één ding op: de organisatie en onszelf eens goed tegen het licht houden.’

Strategische zoektocht

‘Het proces begon met personal coaching voor het managementteam. Zowel individueel als gezamenlijk. Dat bleek een intensief traject van afpellen, laagje voor laagje. Wie zijn we nou echt onder de huid? Waar zit het vuur in onze kern?

Het kostte 3 jaar om tot een duidelijk antwoord te komen. Mijn broer en ik stonden soms recht tegenover elkaar, konden discussiëren als de beste, maar begrepen elkaar onvoldoende.

Door de coaching leerden we onze verschillen te waarderen en haalden we de bron van onze frustraties naar boven. Je kunt niet verwachten dat anderen zijn zoals jij bent, dat was toch wel een cruciaal inzicht. Iedereen brengt een eigen, unieke mix van talenten en ambities mee. We wilden niet langer in een keurslijf gedrukt worden, maar kleur bekennen en op zoek gaan naar de mooiste versie van onszelf.'

Van macht naar kracht

‘Hetzelfde gunden we onze medewerkers. Zo beseften we dat we anders wilden leidinggeven. Niet top-down bepalen, controleren en voorzeggen, maar dienstbaar zijn aan de mensen op de werkvloer. We hadden er nooit eerder bij stilgestaan dat managen ook op een mooiere manier kon. Dat managen de vorm kon krijgen van coachen. Van talenten opzoeken en ontwikkelen.

Wanneer mensen echt hun talenten benutten, doen wat van nature goed bij hen past en daarmee zichzelf kwijt kunnen in het werk, dan gebeurt er iets magisch. Er gaat een katalysator aan die ervoor zorgt dat medewerkers harder lopen en mooiere prestaties leveren. En dat terwijl het hen minder energie kost. De hele dynamiek verandert: van doen-wat-de-baas-zegt naar bezieling en betrokkenheid.’

Geluk in de buurt

‘Focus op omzet en resultaat maakt niet gelukkig. Ons niet tenminste. Het gevoel dat mensen graag bij Bakker van Maanen werken, dat we waardevol en betekenisvol zijn voor klanten, dat is wat we wilden. Het ons-kent-ons-gevoel, maar dan met een organisatie van ruim 700 medewerkers. Maar dan moet je mensen wel raken vanuit je DNA.

Om ons bestaansrecht opnieuw uit te vinden, keken we zowel naar onze historie van 112 jaar als naar onze ambitie. Waar komen we vandaan en waar willen we naartoe? Het antwoord was duidelijk: terug naar de rol van betrokken, sociale en smaakvolle bakker op de hoek, maar dan anno nu.

We wilden geluk in de buurt creëren. Een ontmoetingsplek en verbinding faciliteren in onze bakery cafés. Nauwer contact met klanten, lokale leveranciers en de community. We zijn geen doorsnee bakker die een chocoladecroissantje verkoopt. Wij verkopen een beleving bij de koffie op zaterdagmorgen. Maar dat vraagt wel ondernemerschap, eigenaarschap en eigen regie. In de hectiek van alledag krijgt dat niet altijd de aandacht die het verdient.’

Verborgen talenten

‘Neem dit voorbeeld. Toen ik ging meewerken op de winkelvloer, raakte ik in gesprek met een studente voeding & diëtetiek die tijdens het weekend in de winkel stond. Wat bleek? Deze dame kon ontzettend veel brengen op het gebied van allergieën en voedingsstoffen. Kennis die in de winkels vaak ontbrak. Ze is voorlichting gaan geven, waardoor het personeel lastige vragen beter kon beantwoorden. Dat gaf ons extra autoriteit als bakker. Zonder je in de persoon te verdiepen, blijven waardevolle talenten misschien onzichtbaar.’

De juiste fit

‘We vormden een organisatiebeleid waarin spontaniteit de ruimte krijgt en we met elkaar samenwerken vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid, zonder moeilijke spelregels en starre draaiboeken. Eigenaarschap kwam weer terecht bij degenen die het meeste verstand hebben van hun werk: de medewerker op de werkvloer.

Iedereen is gelijkwaardig. Iedereen is leidinggevende op zijn of haar eigen stukje organisatie. We lieten de functiekaders los en vroegen teams om gezamenlijk de rollen en verantwoordelijkheden te verdelen. De ene persoon loopt warm voor styling en presentatie, de ander vindt administratie leuk. Dan ontstaat er een heel andere energie en zie je dat het werk leuker, beter en makkelijker gebeurt.’

Onnatuurlijke rol

‘De transitie ging met vallen en opstaan. Met veel successen, maar ook evenveel pijn. Zodoende kijken we niet direct terug op een succesvolle periode. Mensen zijn zeker opgebloeid, maar het leverde ook angst, weerstand en teleurstellingen op.

Sommige medewerkers voelden zich niet begrepen, raakten gefrustreerd. Met name de oudere generatie filiaalleiders had vaker moeite met de verandering. Zij kregen als winkelcoach de verantwoordelijkheid om de beste en mooiste versie te kneden van medewerkers.

Managers die het gewend waren directief aan te sturen, werden in een voor hen oncomfortabele en onnatuurlijke rol geperst. Daardoor kwam niet de energie vrij die we beoogden. Ook begint coachen bij jezelf. Als je zelf het proces niet doorleeft, niet begrijpt, kun je anderen ook niet helpen. We wilden dat de verandering plaatsvond vanuit willen en kunnen, maar merkten dat mensen het toch ook ervaarden als moeten.

Geen routekaart

‘We hebben alles gedaan wat we op dat moment mogelijk achtten om de transitie te versoepelen. Kosten noch moeite hebben we bespaard. Maar we zien ook dingen die beter hadden gekund. Misschien wilden we te snel, lieten we het onvoldoende rijpen. We hebben zelf tenslotte ook 3 jaar over ons persoonlijke proces gedaan.

We volgden geen boekje en dat was ook nooit de intentie. Al cherrypickend uit verschillende theorieën hebben we onze eigen vorm aan zelforganisatie gegeven. Een model dat continu in beweging is en ook moet zijn. Ondervinden wat werkt, wat niet werkt en daarop bijsturen.

Er is geen routekaart voor zelforganisatie, geen TomTom die je vertelt welke afslag je precies moet nemen. Het is een leerproces. Een zoektocht naar de juiste voedingsbodem, dosering en het juiste tempo.’

Stapje terug

‘Dat betekent ook accepteren dat we soms teruggeworpen werden in de tijd. Zodoende werken we nu met een mix van verleden en ambitie: soms coaching, soms spelregels en structuur. Het beste van twee werelden.

Zelforganisatie past niet altijd en ook niet bij iedereen. Je kunt stimuleren en inspireren, maar niet forceren. De routekaart ziet er nu anders uit dan een aantal jaren geleden. Zelfsturing is onderdeel van onze bedrijfsvoering, maar niet uitsluitend. Laat het maar ontwikkelen waar het kan, grijp terug op structuur wanneer dat nodig is. Dat is hoe we er nu in staan.’

Vond je dit interessant?

Lees ook het interview met Baker Tilly over eigen regie.

Naar het artikel