Rondetafelgesprek: ‘Duurzame verandering is alleen mogelijk als leiders hun ego loslaten.’

Thema: Verandermanagement

Veranderen naar een wendbare en innovatieve onderneming? Dan moet jij je angst om te falen aan de kant zetten. Want echte verandering gaat verder dan een nieuwe strategie uitrollen. Geef je mensen de ruimte om te proberen en te ontwikkelen. 4 experts van Schouten & Nelissen geven tips om een cultuur van micromanagen om te turnen naar een lerend klimaat. Hoe vertrouwen, leren en experimenteren organisaties succesvol maakt.

Beluister de podcast of lees hieronder verder.

Nicole Heupers, Directeur Leiderschap en Organisatieontwikkeling: ‘Wanneer bedrijven om hulp vragen bij verandering, gaat het vaak over strategie en processen. Maar duurzame verandering heeft meerdere facetten. Het houdt pas stand als je parallel aan de strategie werkt aan leiderschap en cultuur. Doorbreek oude patronen en vervang ze met nieuwe gedragingen, rituelen en mindsets.’

Janneke Schenning, Directeur Schouten University of Applied Sciences: ‘We weten dat verandering moeilijk te bewerkstelligen is als mensen niet in de leerstand staan. Zeg maar gerust onmogelijk. Als mensen eenmaal ophouden met leren, is het heel moeilijk ze weer aan het leren te krijgen. Werken aan een positief leerklimaat is dus essentieel.’

“Verandering is onmogelijk als mensen niet willen leren.”

Leiders vergeten eigen gedrag aan te passen

Nicole: ‘Klopt. In het begin van verandertrajecten hebben leiders vaak in 47 prachtige slides een strategie neergezet. Ze zeggen dan: "Dit is waar we naartoe willen, en onze mensen moeten nu dit, dit en dit doen." Ze vergeten daarbij dat ze zelf eigenlijk als eerste moeten veranderen. Interessant hoe weinig zelfreflectie er is op dat niveau.’

Jan-Dirk den Breejen, Productmanager Leiderschap: ‘Dat is het dubbele van agile, je ziet dat organisaties zelfsturend en wendbaar moeten worden, maar dat het ophoudt op tactisch niveau. Dat heeft te maken met de mindset van de leiders, ze vinden het eng om de mensen erbij te betrekken, om objectieve gegevens van het bedrijf te krijgen anders dan de financiële.’

Nicole: ‘Ja, die fout noemen we: werken van A naar B volgens de wetten van A. A is de situatie nu, B waar we naartoe willen. Leiders denken daar te komen door te doen wat ze altijd al deden. Dat werkt dus niet. Zeker niet als in situatie B bijvoorbeeld meer eigenaarschap creëren een belangrijk punt is. Dat betekent juist dat je gaandeweg het traject iedereen moet betrekken.’

Mensen geloven in oprechte doelen

Janneke: ‘Dus eigenlijk is het werken aan een groei-mindset, of anders gezegd een leer- en ontwikkelcultuur, essentieel in verandertrajecten. En dat rol je niet even uit. Het is iets waar je integraal met elkaar aan werkt. Het begint bij de top: fouten maken, feedback geven, openhartig zijn. Niet alleen op het eindresultaat gericht zijn, vooral op het proces. En wat je daarvan leert voor een volgend doel.’

Peter Gerritsen, Consultant Leiderschap: ‘Precies. Om een nieuwe richting te laten aarden bij de medewerkers, is de purpose van de onderneming belangrijk. Daar moeten de mensen zich verbonden mee voelen. Ik denk dat mensen verandermoe zijn. Dat komt omdat heel veel veranderingen bijvoorbeeld opgestart zijn vanuit ego of macht. De intentie is niet transparant, terwijl dat belangrijk is om mensen mee te krijgen. Dat vraagt nogal veel van leiders. Goed communiceren, een cultuur van leren en feedback creëren, daarvoor moet je je ego loslaten en op jezelf reflecteren.’

Innovatief zijn betekent continu leren

Janneke: ‘Ja, dat denk ik ook. En anders nadenken over wat innovatief zijn betekent. Het is niet één verandering waar je doorheen gaat, het is inzien dat je continu moet blijven leren en ontwikkelen, wil je de concurrentie voorblijven. Kortom, veranderbereidheid bij jezelf en je organisatie. Daarvoor is een goede bedding nodig. Vruchtbare aarde wordt het vaak genoemd. Is er een cultuur waarin het soms ook mis mag gaan? Waarin je je angsten mag laten zien? Mensen zijn over het algemeen bang om te veranderen. Blijven bij oude routines is makkelijker. De oplossing is om te werken aan een sfeer van vertrouwen, ruimte te geven om te delen wat lastig is, en dan toch door te gaan.’

Peter: ‘Ik heb ooit een project gedaan in een bedrijf waar de directie ook echt naar de zachte kant keek. Tijdens de aftrap met alle medewerkers deelde de CEO iets heel persoonlijks. De cultuur daar was heel gesloten, dus dat was echt een wauw-moment. In dat team is toen veel verandering in gang gezet.’

“Een cultuur van vertrouwen is vruchtbare aarde voor verandering en innovatie.”

Experimenteren om verder te komen

Nicole: ‘Calculeer ook in dat het niet meteen perfect hoeft. Bedenk: we streven de 70%-versie na en dat gaan we optimaliseren. Mensen ontwikkelen zo eerder de instelling om iets nieuws te proberen of iets te veranderen.’

Jan-Dirk: ‘Zoals start-ups dat doen: een minimum viable proposition ontwikkelen voor interne veranderingen. Ze benoemen change makers onder de medewerkers, die in staat zijn anderen mee te krijgen. Zo krijg je een kritische massa voor beweging.’

Janneke: ‘Ja, voor ondernemen binnen de organisatie is ook die vruchtbare aarde belangrijk. In zo’n cultuur zorg je ervoor dat mensen niet snel doodlopen, maar de voorhoede kunnen zijn.’

Doorbreek patronen, wees een voorbeeld

Nicole: ‘De stap daarvoor is onderkennen welke patronen er zijn in de organisatie. Waar lopen ideeën op vast, komen er überhaupt ideeën? Wat zit daar achter, is er een cultuur van pleasing of perfectionisme? Als er bijvoorbeeld een heel hiërarchische manier is van micromanagen, kun je eigenaarschap promoten zoveel je wilt, maar dan schiet het niet op. Dat moet je doorbreken.’

Jan-Dirk: ‘Volgens het Nationaal Duurzaam Inzetbaarheidsonderzoek (NDPI) neemt autonomie jaar na jaar af. Terwijl het toch een belangrijke factor is voor wendbare medewerkers. Ik denk dat dat komt omdat methoden als agile verkeerd uitgevoerd worden. Met strakke stramienen, rollen en deadlines. De agile techniek is het meest makkelijk te implementeren. Maar het gaat om de vrije manier van denken. De voorbeeldrol van de leider is hierin supersterk. Als een organisatie een aantal jaar een leider heeft die heel erg resultaatgericht is, dan kleurt de organisatiecultuur mee. Die correlatie is heel erg hoog.’

Je weet het onbewust wel

Janneke: ‘Als er voor de derde keer een nieuwe leider wordt binnengehaald, en hij is weer niet succesvol, dan wordt het wel tijd om je eens achter de oren te krabben. Wat is er aan de hand? Heb ik zulke slechte mensen aangesteld of is er iets hardnekkigs waar we aan moeten werken?’

Peter: ‘Ja, dan moet je ook systemisch kijken. Het grote systeem en de cultuur gaan hand in hand. Dat gaat heel ver. Er is ooit een onderzoek geweest over Spaanse organisaties die in de burgeroorlog opgericht waren: die hebben nog steeds dezelfde dynamiek en patronen als toen. Terwijl er allang nieuwe mensen en nieuwe leiders zijn. Als je je van dat soort dingen bewust bent, kun je pas gaan kijken hoe te veranderen.’

Jan-Dirk: ‘Met organisatieonderzoek kun je heel goed objectiveren wat er speelt binnen een organisatie. Leiders weten het onbewust wel, want er zijn vaak genoeg signalen. Maar dat dringt op de een of andere manier niet helemaal door. Onderzoek kan helpen om in die spiegel te kijken.’

Uit je comfortzone 

Nicole: ‘Wat een nog groter obstakel kan zijn, is de angst om uit de comfortzone te gaan. Dat is niet iets wat mensen van nature doen.’

Janneke: ‘Precies. In zijn bekende theorie over veranderen zegt psycholoog Kurt Lewin dat er altijd tegenstrijdige krachten zijn als mensen gaan veranderen: de wens voor behoud van wat je nu hebt versus wat de verandering je kan opleveren. Dat vraagt om moed. Het is belangrijk om te kijken waarom mensen de status quo willen behouden. Hoe verminder je de angsten en wat kun je doen om de stap kleiner te maken?’

Peter: ‘Soms is het ook goed om urgentie te creëren.’

Janneke: ‘Inderdaad. Mensen komen vaak laat in beweging. Ze hebben de schok van een duidelijke verandering soms gewoon nodig. Blijven leren, grenzen oprekken en ervaringen op laten doen is daarom essentieel. Uit onderzoek blijkt dat als mensen een tijdje niet meer leren, ze vast komen te zitten.’

Trots op het nieuwe 

Nicole. ‘Het gaat daarbij om het aanpassen van de mindset van mensen. Are you playing to win or are you playing not to lose? Bewust stilstaan bij de manier waarop je naar verandering kijkt, is een belangrijke stap om te zetten.’

Jan-Dirk: ‘En weten hoe je uit je comfortzone komt. Tijdens een verandertraject moeten mensen tegelijk doelgericht zijn, met anderen samenwerken, discipline hebben en resultaatgericht zijn. Terwijl ze normaal vanuit hun functie, die vaak specialistisch is, veel minder competenties gebruiken. Dat is een soort ongrijpbare manier van leren, die je niet van tevoren kunt bepalen. Als het dan lukt iets nieuws te doen, zijn mensen zo trots.’

Janneke: ‘Ja, experimenteren is een geweldige tool. Mensen ontlenen zelfvertrouwen aan veranderingen die succesvol zijn. Dus wanneer ze nieuwe dingen gaan doen en het gaat goed, dan leren ze op zichzelf te vertrouwen en op hun talenten en kwaliteiten. Dat vertrouwen nemen ze mee naar volgende situaties.’

“Mensen ontlenen zelfvertrouwen aan succesvolle veranderingen.”

Maak een leercultuur onderdeel van je strategie

Janneke: ‘Mensen leren vaak het beste in de context van het eigen werk. Ruimte voor autonomie hoort daarbij. Zelf uitzoeken wat je wilt leren en begeleiding zoeken als je vastloopt. Om telkens weer nieuwe dingen uit te kunnen proberen moet vertrouwen bovenaan de agenda van de organisatie staan. Als je een innovatie- en leercultuur in je bedrijf wilt hebben, maak het dan onderdeel van je strategie.’

Nicole: ‘Helemaal waar. Je moet aan alle knoppen durven draaien – cultuur, strategie, vaardigheden, leiderschap. Het gaat om consistentie op alle niveaus. De dingen niet afzonderlijk willen doen. Alleen zo kom je tot duurzame verandering.’

Vond je dit interessant?

Lees dan ook eens de lessen van Alexandre Mallmann over change management.

Naar het artikel

Meer weten?

Nicole Heupers | nicole.heupers@schoutenglobal.com | 06 53532113
Janneke Schenning | janneke.schenning@sn.nl | 06 52753902
Jan-Dirk den Breejen | jan.dbreejen@sn.nl | 06 18570654
Peter Gerritsen | peter.gerritsen@schoutenglobal.com | 06 51810702